Controlling Beyond Budgeting: Anregungen des ... - Juergen Daum

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Rolle der Controller im Beyond Budgeting Projekt: Fallbeispiel UBS � Controllers have to act as Change Agents! Quelle: Vortrag von Werner Kemke, UBS, beim ersten deutschen Beyond Budgeting Summit am 08.06.2005 in Frankfurt/Main © Jürgen H. Daum 2006, Vortrag an der Universität Mannheim, Fachbereich Controlling, 31.01.2006 Seite 54
Matthias Steinke, CFO Boots/BHI Deutschland: Zur Rolle des Controllers beim Übergang zum „Beyond Budgeting“ Matthias Steinke , Leiter Finanzen und Controlling bei Boots/BHI Deutschland Zitiert aus dem Interview mit Matthias Steinke: Daum, J.H., Vom Controlling zum Business Support - „Beyond Budgeting“ bei Boots/BHI, in: Der Controlling-Berater, März 2005/Heft 2 „Versuchen Sie von der Starrheit weg zu kommen, hin zu flexiblen Zielgrößen. Schaffen Sie mehr Transparenz auch bezüglich der übergeordneten Ziele, damit die jeder selbst erkennen kann. Binden Sie sich in die Arbeit anderer Abteilungen ein. Also zuhören, kommentieren, moderieren und beraten. […] Das geschäftliche Hintergrundwissen, auch in Details, ist dafür entscheidend. Anders können Sie die rollierenden Vorschauen nicht erstellen, die Sie ja ständig in der Schublade haben müssen. […] Der Controller schwärmt jetzt viel mehr aus, sitzt viel weniger im eigenen Büro herum. Er ist ständig unterwegs, um die Wechselwirkungen der Politik, Gesundheitsreform, der Märkte, und deren Einflüsse auf das Unternehmen zu erfassen und wider zu spiegeln. Kommunikation und die Qualität der Kommunikation wird dabei wichtiger als die reinen Zahlen“. © Jürgen H. Daum 2006, Vortrag an der Universität Mannheim, Fachbereich Controlling, 31.01.2006 Seite 55
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Controlling Beyond Budgeting: Anreg
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Seite 13 und 14: Ausgangspunkt des Beyond Budgeting
Seite 15 und 16: Beyond Budgeting Fallbeispiele Grup
Seite 17 und 18: Das Svenska Handelsbankens „Beyon
Seite 19 und 20: Beispiel UBS: Das Umfeld verändert
Seite 21 und 22: Beyond Budgeting Fallbeispiele Grup
Seite 23 und 24: Fallbeispiel Borealis 1994: Gründu
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Seite 27 und 28: Arbeitsfelder beim Umsetzen eines
Seite 29 und 30: Vision: Dynamic Performance Managem
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Seite 33 und 34: Main process steps Beispiel : „Pl
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Seite 39 und 40: Vom Financial Reporting zum KPI-bas
Seite 41 und 42: Erforderlich sind: klar strukturier
Seite 43 und 44: Arbeitsfelder beim Umsetzen eines
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Seite 51 und 52: Case 2: The new planning & reportin
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