Vision Humana - IHMC Public Cmaps (3)

Por ejemplo, muchos empleados declaran una “mejorcompensación” como una de sus principales razones paracambiar de trabajo. En muchos casos, nuestra investigaciónreveló que esos mismos empleados, de hecho, no estabaninsatisfechos con su salario. En su lugar, otras razones losmotivaron a considerar abandonar su actual empleo, talescomo la ausencia de oportunidades de desarrollo profesional.Sin embargo, muchas veces no reportan estas razonesnegativas asociadas a su antiguo trabajo (posiblementepor temor a represalias), pero en su lugar declaran lo quees atractivo en su nuevo empleo. Debido a este fenómeno,la información organizacional de las típicas entrevistas desalida no sacan a la luz las causas reales de los problemas dedesgaste de la organización.La salida de un empleado de alto desempeñop uede causar un “efecto dominó” en unaorganización y en sus clientes, lo que creaproblemas durante meses.factor dentro de su control que contribuyó con la salidadel empleado.Por ejemplo, los gerentes muchas veces atribuyen losproblemas de desgaste laboral a factores como la compensación.Ciertos factores que son responsabilidad de“la corporación general” pueden ciertamente agravar eldesgaste si no están en orden, tales como escalas salarialesno igualitarias o políticas excesivamente rígidasque diluyen la autonomía del empleado. Sin embargo,descubrimos que un gran número de los factores quecontribuyen a la retención del empleado están dentro delcírculo de influencia del gerente.Por ende, los resultados de cualquier intervención dedesgaste dependen de la capacidad de laorganización de proveer gerentes con unconocimiento de estos factores, al igual quelas herramientas que les ayuden a afrontar suresponsabilidad personal en la retención deempleados talentosos.Esto es tan verídico como cuando un empleado es activamentecontratado por la competencia. ¡Nuestro trabajo enretención muestra que los candidatos atractivos recibenllamadas de otras empresas todo el tiempo! De ser esto así,¿qué causa el cambio repentino que motiva al empleadoa responder a la llamada de la empresa contratante en unmomento dado? Encontramos consistentemente en estascircunstancias que algo se deterioró en sus ambientes detrabajo, haciéndoles considerar el llamado de la empresacontratante con seriedad.Obviamente, cuando las organizaciones ofrecen diagnósticoserrados sobre la situación, y no logran sacar a la luzlos factores más críticos que contribuyen al desgaste, sussoluciones para corregir el problema no cumplen con suobjetivo. El resultado es un mal diagnóstico que conduce asoluciones inadecuadas.3. El papel del gerente en el desgaste laboral es primordial,pero muchas veces obviado.La mayoría de gerentes que entrevistamos como parte denuestro estudio sobre la retención de empleados lamentó lapérdida de trabajadores talentosos. Sin embargo, al pedirlesque ofrecieran un diagnóstico de las razones de la salidade un empleado, el gerente promedio señaló una variedadde factores organizacionales externos como las causas deldesgaste, no tomando ninguna responsabilidad personalpor la situación. Normalmente, no reconocieron ningúnMás aún, los gerentes necesitan esta guíamás que antes. El rango de control de los gerentes se haensanchado en la mayoría de las compañías durante losúltimos años, y el número de veces en las que el gerente“toca” al empleado es, por ende, menos frecuente. Cadacontacto debe maximizar toda oportunidad para influenciarla motivación y el compromiso del empleado.4. La prevención es la mejor medicinaLa pérdida de empleados clave, aún en números pequeños,puede ser devastadora para una empresa (estoapunta a la importancia de monitorear no sólo las proporcionesgenerales de desgaste, sino también supervisarel nivel de empleados salientes).Consecuentemente, estuvimos interesados en determinarel grado en el que los gerentes evalúan la retencióncomo una prioridad alta y constante. No fue una sorpresadescubrir que la única vez en la que el gerente promediopiensa en la retención es cuando él o ella reciben unacarta de renuncia. También descubrimos que la mayoríade los gerentes, de manera predecible, intenta disuadir alos empleados de su decisión, tratando de convencerlesde que están a punto de cometer un error.También descubrimos, de manera predecible, que lagran mayoría de las veces, estos empleados dejan susrenuncias sobre el escritorio, resistiendo todo esfuerzopor disuadir su decisión. Y en la situación poco común de15