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citizenship behaviors).(2) Básicamente, podemos distinguirtres tipos de comportamiento ciudadano en las empresas.En primer lugar, están los comportamientos orientadoshacia compañeros de trabajo. Por ejemplo, un empleadopuede dedicar parte de su tiempo a orientar a un compañeronuevo de trabajo. En segundo lugar, están los comportamientosorientados directamente hacia la organización.Por ejemplo, un empleado puede promover el uso de losproductos de la empresa entre sus amigos o familiares.Finalmente, hay un tercer tipo de comportamientos queestán orientados hacia la tarea o el trabajo. Un ejemplo eneste caso sería un empleado que se esfuerza en finalizar lostrabajos a tiempo y sin cometer errores.La mayor parte de las investigaciones en OCB se centranen entender los factores que favorecen este tipo de comportamientos.Se ha descubierto que los empleados máscomprometidos con sus empresas y quienes se sienten mássatisfechos con sus trabajos tienden a realizar más comportamientosextraordinarios en beneficio de sus organizaciones.Por otra parte, quienes ven un tratamiento injusto por partede la empresa tienden a restringir o suprimir este tipo decomportamientos. Lamentablemente, casi todo lo que sesabe de este tema ha sido estudiado en los Estados Unidoso en Europa.Por esta razón, hemos realizado recientemente un estudioen diversos países iberoamericanospara entender el fenómeno de OCB ennuestra cultura. En una primera etapa,estudiamos los comportamientos deejecutivos de Colombia, Argentina,Chile, Ecuador, México, Perú, España yPortugal. Junto con preguntarle a losejecutivos sobre sus comportamientos,se les consultó acerca del compromisocon la empresa y su visión sobrecuánto controlaban los resultados de sutrabajo.Posteriormente nos centramos en elgrupo compuesto por Perú, México yColombia.Esta vez, indagamos en los motivospara esforzarse en forma extraordinariapor la empresa.Además, se solicitó que los jefes evaluaranlos comportamientos de los empleadospara así, con las evaluacionespropias y de los jefes, tener una visiónmás global de dichos comportamientos.54Diferencias entre países iberoamericanosLa primera interrogante que nos planteamos al realizareste estudio fue si podíamos hablar de OCB en Iberoaméricacomo un todo o si los comportamientos teníanvariaciones importantes según los países. Para resolveresta interrogante, en nuestro primer estudio(3) comparamosel nivel de OCB en los distintos países estudiados yencontramos diferencias importantes. Los resultados indicaronun grupo de países compuesto por Perú, Méxicoy Colombia, donde los ejecutivos aseguraban realizar unalto nivel de comportamientos extraordinarios. Junto conrealizar más OCB, los ejecutivos de estos países sentíanque los resultados de su trabajo dependían básicamentede ellos y no tanto del entorno. En la figura 1 podemosobservar la relación entre el nivel de OCB de los ejecutivosy su sensación de control (mientras más alto, menosexterno).En países como Argentina y Ecuador los ejecutivosconsultados mostraron una sensación de control másexterna. En otras palabras, veían una influencia mayordel entorno en los resultados de su trabajo. La particularsituación económica de estos países durante los comienzosde esta década podría explicar, por ejemplo, quelos ejecutivos sintieran que por mucho que trabajaran,la situación de su negocio no mejoraba. Parece lógico,entonces, que no estuvieran dispuestos a esforzarse enFigura 1:Comportamientos y sensación de control en países iberoamericanos
desarrollo profesional.Figura 2:Distintas consecuencias de una acción(6)demasía por la organización si veíanque ese esfuerzo no influía en losresultados.¿Qué pueden hacer los directivospara aumentar el nivel de OCB enpaíses con una sensación de controlmás externa?Si una empresa busca incrementar elcomportamiento extraordinario desus integrantes, debe considerar lascaracterísticas culturales del país enel que opera. De acuerdo a nuestrosresultados, el nivel de OCB es más bajoen países con una sensación de controlmás externa. Entonces es clave entenderqué acciones puede adoptar undirectivo en estos países para incrementarlos comportamientos extraordinariosde sus empleados.que dependen de la empresa paraello. Si la empresa hace un esfuerzopor entregarles formación y oportunidadesde crecimiento, los empleadosresponden con comportamientos quesobrepasan su obligación contractual.Así, vemos que en países como Argentinay Ecuador, donde la sensaciónde influencia externa es mayor, losdirectivos pueden lograr más OCB porparte de sus empleados si favorecen su¿Y qué pueden hacer los directivosen países con una sensaciónde control más externa?A pesar del nivel más alto de OCBen estos países, también hay medidasque pueden adoptar los directivospara favorecer su ocurrencia.Para ello, desarrollamos un estudiopara entender las motivaciones quellevan a los empleados a mostrarcomportamientos que benefician asu empresa.(4)Distintos tipos de motivosAntes de proseguir con los resultadosde nuestro estudio, explicaremoslos tipos de motivos estudiados,basados en los estudiosde Juan Antonio Pérez López.(5)Distinguiendo las distintas consecuenciasque se pueden generar deEn los más de veinte años de estudiosobre OCB, se ha visto que losempleados más comprometidos consus empresas realizan más de estoscomportamientos. En los países conuna sensación de control más externa,la relación entre compromiso con laorganización y OCB adquiere mayorimportancia aún. En particular, los empleadosque tienen un mayor compromisode crecimiento con su empresa,compromiso basado en las oportunidadesde desarrollarse profesionalmenteque le da la organización, muestran ungrado considerablemente mayor decomportamientos extraordinarios. Enpaíses de LOC externo, los empleadosno toman la iniciativa para perfeccionarsey crecer profesionalmente, sino55
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