Vision Humana - IHMC Public Cmaps (3)

ejemplo no cometer errores o entregarel trabajo puntualmente, son losmotivos intrínsecos los que guían estoscomportamientos. Estos comportamientosson además afectados negativamentepor los motivos relacionales,especialmente cuando el jefe evalúalos comportamientos del empleado.En otras palabras, los jefes no valoranlos comportamientos generados pormotivos relacionales tanto como losgenerados por motivos intrínsecos.Probablemente el empleado se esfuerzamás cuando disfruta la tarea o sienteque aprende que cuando sólo quiere“quedar bien frente a la empresa o a losdemás”. Finalmente, como se observaen la figura, los motivos extrínsecosno causan un esfuerzo adicional (almenos en forma constante) en favor dela empresa. Puede que ciertos motivosextrínsecos, tales como pagas adicionaleso recompensas puntuales, puedanlograr un esfuerzo mayor en casosparticulares, pero este esfuerzo no essostenido en el tiempo.De esta forma, vemos que tanto eldeseo de contribuir a la empresa o alos compañeros, como el deseo deaprender o disfrutar con el trabajo sonimportantes para generar un esfuerzoextraordinario de los empleados. Es asícomo, dependiendo del tipo de comportamientosque el directivo quierapropiciar, dispondrá de diferentes víasde acción.Es importante generar un sentidode misión en los empleados. Resultafundamental que entiendan para quéestán haciendo lo que hacen y quecompartan los objetivos globales dela empresa. De esta manera, sentiránque sus esfuerzos no son en vano.Si la misión de la empresa es únicamentela maximización de valor paralos accionistas, es difícil que los empleadosse sientan identificados condicha misión. Si en cambio, la empresabusca tener un impacto en la sociedady en su personal, sin descuidar unaobtención de beneficios que aseguresu subsistencia, es más probable quelos empleados estén dispuestos aesforzarse más para conseguir dichosobjetivos. También se requiere generarun clima de cooperación dentro delas unidades o grupos de trabajo. Deesta forma, la motivación contributivade los empleados crecerá y esto losllevará a efectuar más comportamientosextraordinarios orientados haciasus compañeros y hacia la organización.Por otra parte, es necesariodotar de contenido a estas actividadesextraordinarias. Es fundamental quelos procesos de participación tengancomo una de sus prioridades que losempleados aprendan, puedan tomardecisiones y se desarrollen, generandoasí compromiso con la organización.Esto, sumado a una tarea con característicasdesafiantes y con autonomía,elevará la motivación intrínseca de losempleados y los llevará a realizar másesfuerzos extraordinarios.A través de este estudio, hemos vistoque los directivos iberoamericanos tienenun rol fundamental en la generaciónde comportamientos ciudadanosen las organizaciones.En primer lugar, mediante la creaciónde oportunidades de desarrolloprofesional para sus empleados,pueden lograr un mayor compromisode crecimiento, y así, aumentar el nivelde esfuerzo extraordinario. Además, sise logra crear un sentido de misión, segeneran las condiciones adecuadas enel grupo de trabajo y se enriquecen lascaracterísticas de la tarea, se puedenaumentar las motivaciones contributivae intrínseca, logrando así que losempleados desarrollen comportamientosque beneficien a la empresa,más allá de lo exigible por un contrato.Referencias1 Bolino, M. C. & Turnley, W. H. 2003.Going the extra mile: Cultivatingand managing employee citizenshipbehavior. Academy of ManagementExecutive, V. 17, N. 3, p. 60-71.23456El concepto de OCB fue creadopor Dennis Organ y sus colegas acomienzos de los años 80.Espejo, A. & Cardona, P. 2004.Organizational CitizenshipBehavior in Iberoamérica: TheCross-LevelEffect of Locus of Control.Presentado en el Workshopon Organizational CitizenshipBehavior, Eilat, Israel.Espejo, A. & Cardona, P. 2005.Motivations to perform OrganizacionalCitizenship Behavior.Presentado en la 65ª ConferenciaAnual de la Academy of Management,Agosto 2005, Honolulu.Pérez-López, J. A. 1991. Teoría dela acción humana en las organizaciones.Madrid: Ediciones Rialp.La figura es de Cardona, P.,Lawrence, B., & Espejo, A. 2003.Outcome based theory of workmotivation. Presentado en la 63ªConferencia Anual de la Academyof Management, Agosto2003, Seattle.ContactoÁlvaro EspejoUniversidad Adolfo IbáñezEscuela de NegociosEmail: alvaro.espejo@uai.cl57