La industria alimentaria. Ganando dimensión para competir

Ganar Dimensión. Una necesidad para la industria agroalimentaria española63los 30 l/habitante. Las condiciones climatológicas y la afluencia de turismo eranlos principales factores que hacían que la zona Sur presentara el mayor consumoper cápita. No obstante, la cerveza estaba cobrando cada vez mayor fuerza en laszonas que tradicionalmente habían sido consideradas menos cerveceras, como Galiciay Asturias (anexo 6).Los competidores españoles.La última década había sido de reestructuración y consolidación en el sector cerveceroespañol. La elevada competitividad había llevado a las empresas del sectora reestructurar sus costes y a buscar mejoras de productividad, de desarrollode productos y de apoyo a sus marcas. Pero estos procesos requerían una mayorcuantía de recursos, forzando a realizar operaciones de adquisición y concentración.De este modo las grandes transnacionales de la cerveza, como HEINEKEN,Diageo, Carlsberg, Adolph Coors y Danone, fueron entrando en España.En agosto del 2.002, con un total de 21 centros productivos, el escenario sectorialestaba estructurado de siguiente forma: HEINEKEN España y el Grupo Mahou-SanMiguel, que controlaban el 71,5% del mercado; la catalana Damm, con el 17,3%,y, algo más rezagados, los cuatro cerveceros de carácter regional —Hijos de Rivera,en Galicia; La Zaragozana, en Aragón, el Grupo de Cervezas Alhambra en Granada,y la Compañía Cervecera de Canarias, en las Islas—, que conjuntamente reuníanuna cuota del 11,1% (ver Anexos 7 y 8).Al igual que en otras partes del mundo, la preferencia de marcas era sumamenteregional. Así, por ejemplo, Cruzcampo era líder en Andalucía, Damm en Cataluñay Mahou-San Miguel en el centro de la Península y Castilla y León.Mahou – San MiguelEste grupo había surgido de la fusión de Mahou y San Miguel en el 2.000. Mahouhabía sido fundada en 1.890, mientras que San Miguel lo fue en 1.957. Los analistasaseguraban que el nacimiento del nuevo grupo era la respuesta natural deMahou ante la fusión de Cruzcampo y El Águila, y lo cierto es que esta incorporaciónhabía permitido a Mahou alcanzar una cuota de mercado superior al 33%, enel 2.000. El capital de Mahou – San Miguel era en su mayoría español, aunque Danonetambién participaba en esta empresa con el 33% de sus acciones. Sin embargo,se decía que este gigante de la alimentación abandonaría su presencia en el sectorantes del 2.004 para reenfocar su estrategia global hacia otros productos distintosde la cerveza. En marzo del 2.002, para dar cumplimiento a las condicionesimpuestas por el Consejo de Ministros para autorizar la fusión, se vendieron lasacciones que el grupo tenía en Damm a la belga Interbrew.Durante el 2.001 el grupo vio incrementadas sus ventas un 5,3 %, hasta los 633millones de euros, y registró un ebitda 15 (de 166 millones de euros (+5,6%), si biensu resultado neto continuaba siendo negativo (-8 millones de euros en el 2.001 y–76,1 en el 2.000), como consecuencia de la amortización del fondo de comercio15 Ebitda: Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.