la libertà Di scelta Del paziente con Disturbi mentali gravi - Personal ...

Servizi
Yamaguchi si è occupato di QT nei servizi in Giappone
e ha evidenziato alcune differenze tra l’attività
manifatturiera e quella dei servizi: in questi ultimi, il
fattore principale è la persona e non la tecnologia, la Q
dei prodotti diventa la Q dei servizi, si tratta con i clienti
caso per caso, per cui la standardizzazione non è facile.
Oltre alla Q visibile e tangibile dell’hardware (Q del
prodotto), sono molto importanti anche le Q invisibili e
intangibili del software (Q del servizio) e quella umana
(“cultura di servizio”) (Galgano, 1990).
il Dsm eccellente
Resistenze al cambiamento
La Performance (P) di un individuo (o di un gruppo
di lavoro) è determinata dall’interazione di tre variabili:
P = (M × C)/B. È direttamente correlata al livello di
Motivazione (M) e di Competenza (C) ed è inversamente
correlata alle Barriere (B) che si devono superare
per poterla attuare (Gray, 1997). Per massimizzare la
P bisogna quindi alzare il più possibile il livello di
M e di C degli operatori e ridurre al minimo le B al
cambiamento.
Il cambiamento, anche se accuratamente preparato e
accortamente introdotto con il coinvolgimento attivo di
tutti, suscita inevitabilmente delle resistenze, non solo
all’interno del DSM, ma anche in tutta la rete multisistemica
integrata in cui è inserito (Regione, Provincia,
Comune, Azienda Sanitaria, altri servizi dell’Azienda
Sanitaria e servizi esterni, utenti, famiglie degli utenti,
associazioni degli utenti e dei familiari, privato sociale e
imprenditoriale, ecc.). Tali ostacoli vanno gradatamente
superati, sia durante la prima fase di preparazione e di
introduzione della cultura e della prassi dell’E, sia nel
corso della fase successiva (in realtà la più difficile) di
mantenimento e sviluppo di tale cambiamento. Alcune
resistenze interne sono frequenti (ad es., non basta
mai ciò che si ha già; l’operatore non è disponibile ad
accettare il suo errore, per natura inevitabile, e quindi a
discuterlo serenamente con i colleghi per apprendere e
migliorare insieme; si attivano veri e propri meccanismi
psicologici di difesa come la negazione, la razionalizzazione,
la proiezione, ecc.). Ishikawa (2004) diceva ai
lavoratori: “Invece di considerare i motivi per cui non
è possibile fare QT, perché non cercate di scoprire
che cosa è possibile fare? QT significa semplicemente
fare ciò che dobbiamo fare”. Tipiche sono anche le
resistenze esterne, ancor più dure da vincere rispetto
a quelle interne (ad es., familiari di pazienti che mi-
i l d i P a r t i m e n t o d i s a l u t e m e n t a l e e c c e l l e n t e
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nano il progetto di trattamento, un contesto interno
e/o esterno all’azienda sabotante, il far mancare, più
o meno volutamente, le risorse umane e materiali, il
dover lavorare con leggi e strutture non adeguate ai
reali bisogni dell’utenza, ecc.).
Logo e denominazione
Per definizione, un DSM eccellente si deve distinguere
dagli altri, per cui è necessario un logo
significativo e specifico e un nome originale che lo
contraddistinguono. Entrambi vanno scelti all’interno
di una rosa di idee scaturite dagli operatori, in modo
tale da rinforzare anche l’identificazione con il progetto
e lo spirito di appartenenza.
Standard di prodotto/servizio
Tutta l’organizzazione va coinvolta nella definizione
accurata degli standard di prodotti/servizi erogati e dei
livelli di Q misurabili che si intendono garantire (Grassi,
2000). Bisogna dire chiaramente quello che si fa, fare
quello che si è detto, dimostrare quello che si è fatto
e pensare a come migliorarlo.
Fatti e dati
La riorganizzazione continua si deve basare sui fatti
e sui dati e non sulle impressioni, opinioni, credenze
e convinzioni degli attori coinvolti. In altri termini, va
aumentata la scientificità a scapito dei paradigmi ideologici
per fare un esame di realtà dei bisogni dell’utenza
(ad es., vanno prevenute e corrette le dinamiche e i
fenomeni di eventuale neoistituzionalizzazione, ma,
al tempo stesso, va garantita la possibilità di un trattamento
ospedaliero o residenziale protratto se questa è
la vera necessità del paziente e della sua famiglia).
La piramide dei bisogni
Lo psicologo americano Maslow ha elaborato una
teoria piramidale dei bisogni che motivano e attivano
il comportamento umano. Alla base della piramide ha
posto i bisogni primari fisiologici e di sicurezza, mentre
al vertice ha collocato i bisogni secondari di affetto,
stima e auto-realizzazione. Ogni livello della piramide
è un forte motivatore ma, senza la soddisfazione dei
bisogni primari, l’uomo non può dedicarsi alla soddisfazione
di quelli secondari. Ma se vogliamo attivare
il comportamento del personale in azienda, dobbiamo
fare in modo che senta la necessità di farlo, per cui bisogna
innanzitutto sviluppare i suoi bisogni secondari,
solitamente ipotrofici. Purtroppo, nella realtà dei DSM
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