Evaluering av organiseringen av NordNorsk Reiseliv - Menon ...

En generell kritikk av effektiviteten til NordNorsk Reiseliv som vi har oppfattet, er at selskapet ikke har «klart åbruke opp» markedsføringsmidlene de har hatt til disposisjon. Ekstramidlene fra Kommunal- ogregionaldepartementet ble bevilget i 2009 og skulle i utgangspunktet vært disponert i løpet av 2011. Sidendette viste seg vanskelig for NordNorsk Reiseliv, ble Kommunal- og regionaldepartementet forespurt omutsettelse til ut 2013, slik at NordNorsk Reiseliv fikk fire år på å disponere midlene, framfor tre år.5.2. Mange ulike aktører og uklare roller i reiselivsnæringen i Nord-NorgeEffektiviteten til NordNorsk Reiseliv er påvirket av hvordan reiselivet i Nord-Norge er organisert for øvrig. For atNordNorsk Reiseliv skal kunne prioritere de oppgavene de er satt til å gjøre, er de avhengige av andre aktører,særlig destinasjonsselskap og reiselivsbedriftene selv.Som nevnt i kapittel 1, så er reiselivsnæringen svært kompleks, med et stort antall ulike aktører, både offentligeog private, som samarbeider på kryss og tvers om utviklingen i reiselivet. Hovedideen er at reisemålssatsingenskal organiseres gjennom Innovasjon Norge – NordNorsk Reiseliv – Destinasjonsselskap og så aktører, jf. figur3-1, men aktørbildet er langt mer sammensatt.Det er Innovasjon Norge som har ansvaret for å profilere Norge som reisemål. Innovasjon Norge innhenterderfor markedskompetanse gjennom større markedsundersøkelser og gjennomfører en rekke effektmålinger.Tanken er at NordNorsk Reiseliv skal kunne bruke denne kunnskapen i sitt arbeid, men siden disseeffektmålingene er beregnet for landet som helhet, og ikke spisset mot Nord-Norge som region, er nytten avdem mindre for NordNorsk Reiseliv. NordNorsk Reiseliv har ingen direkte relevant markedskunnskap å byggesine strategier på, eller effektmålinger av hva som fungerer for Nord-Norge og de ulike regionene, produktene,temaene og så videre. NordNorsk Reiseliv har selvfølgelig akkumulert mye kompetanse gjennom mange år,men det kan se ut til å være behov for ennå spissere kunnskap på dette området.Samarbeidet mellom NordNorsk Reiseliv og Innovasjon Norge har blitt bedre over tid, bl.a. gjennom fellesmøter for å avklare markedsaktiviteter. Samtidig opplever Innovasjon Norge det som en utfordring atNordNorsk Reiseliv ikke alltid holder seg til avtalte planer, men lager seg egne planer som går utenfor avtalen.Innovasjon Norge mener også at NordNorsk Reiseliv ikke er tilstrekkelig tydelig på hvilken rolle de skal ha, ogmener at de i større grad bør være en formidler/kanal mellom Innovasjon Norge og destinasjonene, en somformidler mellom «Reasons to go» og «go», og ha mindre fokus på profil. NordNorsk Reiseliv bør i ennå størregrad bistå destinasjonsselskapene i å løfte fram salgbare produkter.Noe av den samme tilbakemelding kom også fra enkelte aktører, som mener det er viktig at NordNorsk Reiselivi større grad fungerer som fasilitator enn som «salgssjefer» for hvert sitt marked. De må unngå å bli «propper»i systemet, og i større grad bidra med kompetanse om markedet og markedsføringen, og på den måten bidra tilå hjelpe aktørene og destinasjonene til å bli gode ute i markedet.Det er også utfordringer knyttet til destinasjonsselskapsnivået. I forbindelse med etableringen av NordNorskReiseliv ble det påpekt at man måtte ha en grundig gjennomgang av destinasjonsselskapsnivået. Detframkommer av stiftelsesgrunnlaget, at det var en sorteringsjobb som måtte gjøres i etterkant:«Mandatet til interimsstyret har vært å se nærmere på den overordnede organiseringen i Nord-Norge. I førsterekke berører dette landsdelsnivå og fylkesnivået. Bedriftsnivå og destinasjonsnivå er i denne sammenheng ikkediskutert. Neste skritt bør være å se nærmere på destinasjonsnivået for å se hvordan disse kan betjenebedriftene på en bedre måte herunder sikre tilstrekkelig økonomi til at destinasjonsnivået kan ivareta sineoppgaver. Økt turisme til landsdelen vil gi økt aktivitet også på destinasjonsnivået, og dette må håndteres.»Menon Business Economics 44 RAPPORT