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Filósofo pré-socrático, Heráclito de Éfeso (535
a. C. - 475 a.C.) é autor de uma frase que se propaga
ao longo dos séculos: “nada é permanente,
exceto a mudança”. Profundo observador da natureza
e chamado de “pai da dialética”, o pensador é
mencionado frequentemente quando se trata de
inspirar a transformação, sobretudo pessoal. Mas
a frase também poderia ser aplicada ao mundo
dos negócios.
Se promover uma mudança pontual pode
gerar insegurança, o que se dirá da reinvenção,
processo que exige alta dose de coragem? Reinventar-se
é uma decisão complexa. Especialmente
porque não está claro para a maioria das empresas
quando é preciso repensar o portfólio de produtos
e serviços, a gestão, o posicionamento da
marca. Além do “quando”, é comum o questionamento
a respeito do “se”. Ou seja, se a reinvenção
é necessária.
Reinvenção não é panaceia. Ela nasce frequentemente
pela necessidade, quando os fatores estão
jogando contra o negócio. Ou pode acontecer
porque a empresa olhou o mundo, percebeu que
algo estava sendo dito e que era preciso ouvir
esse algo.
O fato é que o mundo se transforma e o público
muda, tal qual as forças da natureza, como
dizia Heráclito. E o ponto importante é que as
mudanças vêm ocorrendo de maneira cada vez
mais rápida, salienta Anders Sjöstedt, fundador da
Hyper Island, escola de origem sueca que promove
programas para que empresas compreendam o
impacto da tecnologia sobre os negócios.
Para Sjöstedt, que participou do ENA 2016,
em junho (leia mais sobre o evento na pág. 37),
esse caráter mais acelerado das transformações
pode ser divertido, mas também é estressante.
“Nenhuma regra de ontem vale para hoje e você
nunca sabe ao certo se o seu investimento vai funcionar
ou não”. Essa ideia pode soar paralisante
para alguns, mas há momentos em que qualquer
movimento é melhor do que nada. Com a Lego,
esse momento se apresentou de forma drástica
em 2003. O contexto compelia a empresa a dois
caminhos: recuperação ou falência. Sjöstedt cita
o case para mostrar como a reinvenção pode ser
bem-sucedida, mesmo diante de um cenário extremamente
adverso.
Desde o final dos anos 1990, a Lego (fundada
em 1932, na Dinamarca), vinha experimentando
uma sucessão de maus resultados. Com a diversidade
de negócios e uma sequência de más decisões
estratégicas – como expandir a produção
a tal ponto que o Natal de 2002 se tornou um
desastre de vendas, com 40% do estoque parado
nas prateleiras –, a empresa viu seu império ruir
tijolo a tijolo.
A margem de lucro saiu de 15% em 1993 para
28% negativos em 2004. Em 2003, o pior ano da
crise, as vendas caíram 26% e o déficit chegou a
US$ 250 milhões. A companhia estava à beira da
falência e especialistas vaticinavam sua morte,
porque o mundo já não era o mesmo. As crianças
do início do século estavam mais entretidas pelo
universo digital.
Volta às raízes
Foi então que veio a grande mudança. A Lego
resolveu voltar às raízes, à brincadeira – mas de
outro jeito. O novo CEO, Jorgen Vig Knudstorp (o
primeiro a comandar a empresa sem ser membro
da família do fundador, Ole Kirk Christiansen),
analisou os erros da companhia e detectou
que havia a necessidade de fazer ajustes fortes.
“Quando ele assumiu, em 2004, foram cortados
1,9 mil postos de trabalho, o equivalente a 30% da
mão de obra na época. O total de tipos de peças
produzidas caiu de 13 mil para sete mil. A empresa
também se desfez de unidades de negócios não
lucrativas, como a divisão de games”, conta Vivian
Marques, head de marketing da Lego do Brasil.
Para ajudar no caixa, a família Christiansen injetou
o equivalente a US$ 100 milhões na companhia.
Promovidos os ajustes e com o fluxo reestabelecido,
Knudstorp encampou a fase seguinte:
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