Revista Tinerilor Economi[ti - Centru E-learning de Instruire al ...

Secţiunea Management – Marketing - Turism
În aceste condiţii, matricea alternativelor strategice de restructurare holonică
va avea forma prezentată în figura nr.1.
Poziţionarea grafică afacerilor (produselor) întreprinderii în celulele matricei se
poate realiza prin reprezentarea în interiorul celulelor corespunzătoare criteriilor de
vulnerabilitate şi de atractivitate a sectorului a unor cercuri cu diametrul proporţional cu
ponderea pe care afacerile individuale (produsele) respective le deţine în totalul afacerii
(cifrei de afaceri), iar cota de piaţă deţinută de fiecare produs pe piaţă poate fi
reprezentată prin haşurarea sectorului de cerc a cărui mărime este proporţională cu cota
de piaţă.
Figura nr. 1 - Matricea alternativelor strategice de restructurare holonică
4. CONCLUZII
Alternativele strategice de restructurare corespunzătoare celulelor noii matrici
prezentate derivă, în cea mai mare parte, din cele ale matricilor clasice, cu precizarea
că, în opinia noastră, ele sunt generice, neputând avea în realitate un contur regulat sau
graniţe foarte clare. Ceea ce este necesar procesului de restructurare, este ca, plecând de
la aceste alternative să se traseze anumite politici la nivelul componentelor sistemului
întreprindere, politici care ulterior, să fie concretizate în programe de activităţi pe
domenii, cu termene, implicaţii, responsabilităţi şi eşalonare concretă în timp.
Pentru aceasta este necesară testarea coerenţei şi sinergiei strategiilor de
restructurare şi analiza fezabilităţii lor din punct de vedere al resurselor necesare, al
finanţării acestui proces, al performanţelor scontate şi a riscului la care sunt supuse. În
acest stadiu considerăm utilă defalcarea direcţiilor strategice în politici de restructurare
aplicate la nivelul fiecărui subsistem funcţional al sistemului holonic integrator.
În ceea ce priveşte opţiunea global - strategică de restructurare, privită ca
ansamblul strategiilor parţiale - prezentate în cadrul capitolelor menţionate mai sus, (la
nivelul componentelor afacerii, pe de-o parte şi la nivel managerial, funcţional pe
51