En analys av landstinget i Västernorrland med fokus på sjukvård

etydande andel bör söka hjälp i primärvården. Trots medvetenhet om problemen i både
LVN och andra landsting förefaller det svårt att lösa problemet, men för att LVN ska få ned
kostnaderna, utan att tvingas skära ned verksamheten onödigt mycket, måste de
ineffektiva patientflödena hanteras så att produktionsmixen bättre speglar behoven. Att
helt eliminera ineffektiva patientflöden torde vara omöjligt, men LVN bör kunna uppnå
åtminstone ett riksgenomsnitt. Det fokus som idag finns på kostnadsreduceringar bör
därför kompletteras med ett mer långsiktigt perspektiv som fokusera på att göra rätt saker
(produktionsmix) på rätt sätt (best practice), d.v.s. på långsiktiga och bestående
beteendeförändringar i organisationen som ökar både produktivitet och ekonomisk
effektivitet. Det förutsätter, som redan konstaterats, ett utvecklingsarbete som är
långsiktigt, har en stor bredd av insatser och ett stort organisationsdjup i meningen att det
når medarbetare på alla nivåer. På länssjukhuset ligger utvecklingsarbetet med Lean och
ständiga förbättringar nere, då det saknats tid, ork och engagemang (LVN, 2010h). Det är
olyckligt då kostnadsreduceringar behöver kombineras med långsiktiga
produktivitetsförbättringar.
För ledning och styrning är också maktförhållandena i organisationen betydelsefulla. Det
har lyfts upp att på grund av sin starka ställning på arbetsmarknaden har läkarna haft en allt
för stark ställning i organisationen. Det har inneburit att man exempelvis valt att inte
implementera gällande arbetstidsavtal fullt ut från arbetsgivare sidan (SVT, 2010). LVN har
också beslutat om en översyn angående läkarbemanningen och deras schemaläggning
(LVN, 2010i). Det är inte möjligt att inom detta uppdrag att avgöra i vilken utsträckning de
facto just läkarbrist har inneburit en negativ påverkan på ledning och styrning, men det går
att konstatera att om det uppstår stark brist på specifika personalgrupper kommer detta
verka kostnadsdrivande och därmed i förlängningen negativt på utbudet av
sjukvårdstjänster, exempelvis genom att ledningen tvingas acceptera ökad ledighet eller ur
arbetsgivarens synpunkt sämre schemaläggningen. Saknas det i den situationen antingen
läkare eller resurser att skapa det önskade antalet arbetade timmar kommer det också att
leda till en suboptimering av övriga resurser, exempelvis teknisk utrustning.
Den brist på förtroende som idag finns mellan förvaltningen och styrelsen och
landstingsstab undergräver möjligheterna att bedriva ett sådant arbete effektivt (KPMG,
2010). Åtgärder att återupprätta förtroendet bör därför i möjligaste mån vidtas.
En åtgärd som föreslagits är att öka interaktionen mellan förvaltningen och ledningen i en
strukturerad ordning i syfte att kalibrera varandra verklighetsbeskrivningar och få ett
gemensamt helhetsperspektiv. I intervjuerna har det framförts att avståndet mellan de tre
ledningsstrukturerna, politisk ledning, landstingsledning och förvaltningsledning är för stort.
Det finns anledning att överväga om bristande förtroende och interaktion mellan
landstingsledningen och förvaltningarna är en delförklaring till att LVN inte fick del av den
så kallade kömiljardens besöksmål. Orsaken var att i LVN hade 77,5 procent av patienterna
fått tid inom tre månader istället för 80 procent. Med en ytterligare förbättring på mindre
än 3 procentenheter hade man klarat målet. Det framstår inte som omöjligt när den
Wisco Analys Triewaldsgränd 2, Gamla Stan, Stockholm 111 29 www.wisco.se|
Litteraturförteckning
45