Jahresbericht 1986 - Eawag-Empa Library

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2.4 Die Leitunç der EMPA Direktorium der EMPA Direktionspräsident: Prof. Dr. T. H. Erismann Stellvertreter: Prof. Dr. P. Fink Vizedirektor: U. Meier Leitung der EMPA Dübendorf Direktor: Prof. Dr. T. H. Erismann Stellvertreter Fachliches: U. Meier Administratives: Dr. P. Baumann Lehrbetrieb: U. Meier Ressortchefs Baustoffe: U. Meier Metalle: W. Muster Chemie: Dr. W. Jutzi Sondergebiete: R. Burkhardt Administration: Dr. P. Baumann Leitung der EMPA St. Gallen Direktor: Prof. Dr. P. Fink Stellvertreter Fachliches: W R. Tha/mann Administratives: A. Wyss Ressortchefs Technologie: Naturwissenschaften: W. R. Tha/mann Dr. P. R. Radvila Der Direktionspräsident vertritt die EMPA nach aussen und sorgt für eine einheitliche Geschäftsführung. Er untersteht dem Schweizerischen Schulrat, der Aufsichtsbehörde der Eidgenössischen Technischen Hochschulen. Jeder Direktor ist für die Arbeitsweise des ihm unterstellten Teils (EMPA Dübendorf/EMPA St. Gallen) verantwortlich; er leitet seinen Bereich in technisch-wissenschaftlichen Belangen selbständig. In beiden Teilen der EMPA treffen sich die Ressortchefs unter der Leitung des Direktors meistens wöchentlich zu einer Ressortchefkonferenz (RcK). Darin werden die laufenden Geschäfte besprochen. 9
Ueleitwort des Direktionspr&:Adenten «AVANTI» heisst «Vorwärts» Wenn die Hayek-Studie und das ihr folgende Programm AVANTI eine gute Seite haben, so ist es der Zwang, Sinn, Zweck und Möglichkeiten der Institutionen des Schulratsbereiches so gründlich zu überdenken und zu analysieren, dass daraus praktisch realisierbare Massnahmen abgeleitet werden können. Dieser Zwang beschränkt sich keineswegs auf die Leiter der genannten Institutionen; er hat auch die auf höherer Ebene wirkenden politischen Instanzen erfasst. Das ist von grösster Wichtigkeit. Denn anders wäre es dem Schulratsbereich nicht möglich gewesen, eine erhebliche Zahl von Personalstellen für die Deckung seiner dringendsten Bedürfnisse zu erhalten. Gewiss profitieren in erster Linie die beiden Hochschulen von diesen Zusprachen, und der Anteil der EMPA nimmt sich, gemessen an ihren Erfordernissen, bescheiden aus. Bedenkt man aber, dass noch vor zwei Jahren drastische Personalkürzungen eine durchaus reelle Bedrohung darstellten, so ist der erreichte Fortschritt nicht zu übersehen. Zumindest aus dieser Schau erweist sich die Studie, deren Inangriffnahme seinerzeit von den Direktoren der Annexanstalten einhellig befürwortet worden war, als erfolgreich. Es ist aber mit aller Deutlichkeit festzuhalten, dass die Aufrechterhaltung dieser günstigen Situation an Erwartungen geknüpft ist, die der Schulratsbereich in den nächsten Jahren zu erfüllen hat. Und das wird nicht ohne beträchtliche Anstrengungen auf allen Ebenen zu machen sein. Es erscheint daher nützlich, den derzeitigen Stand der damit verbundenen Arbeit hier in Kürze aus der Schau der EMPA darzustellen. Die in sehr kurzer Zeit durchgeführte Hayek-Studie enthielt eine Grob-Analyse, die allgemeine Richtlinien, nicht aber konkrete Einzelaktionen namhaft machen konnte. Um die dazu erforderliche Detaillierung und Vertiefung zu erhalten, beschloss der Schweizerische Schulrat die Inangriffnahme des Aktionsprogramms AVANTI, das aus insgesamt fast vierzig Projekten sehr verschiedener Art besteht. Einzelne davon werden von den betreffenden Institutionen in eigener Regie bearbeitet, bei anderen wirken externe Berater mit. Das Ziel aller dieser Bemühungen ist jedoch einheitlich: Es handelt sich darum, durch intensive und wohlgeplante Rationalisierung Personal freizuspielen, um für die Erfüllung der ständig wachsenden Aufgaben nicht allein auf die staatliche Personalspritze angewiesen zu sein. «Freispielen» ist dabei keineswegs gleichbedeutend mit «einsparen»: Es stehen nicht etwa Entlassungen auf dem Programm; vielmehr will man mit den vorhandenen (und, soweit erhältlich, neu hinzukommenden) Kräften eine erhöhte Leistungsfähigkeit erreichen. Für die EMPA, die zu einer angemessenen Kostendeckung verpflichtet und daher laufend mit der Frage der Rationalisierung konfrontiert ist, war diese Zielsetzung an sich nicht neu (man denke nur an die vor zwei Jahren mit Erfolg abgeschlossene «kleine Reorganisation» in Dübendorf). Neu war aber die Weite des Rahmens, in dem man sich bewegen konnte, und die Möglichkeit, erstklassige externe Fachleute in einem bisher nicht gekannten Mass zu Rate zu ziehen. Die Aufgabenstellung umfasste im Falle der EMPA drei Aspekte. Erstens war die Möglichkeit einer Optimierung der administrativen Dienste, hauptsächlich durch verstärkte Konzentration in Dübendorf, zu prüfen. Zweitens waren Mittel und Wege zu suchen, um die unternehmerische Führung und die Beweglichkeit der EMPA in einem ständig sich wandelnden Umfeld zu verbessern. Drittens war die – in früheren Studien schon mehrfach behandelte – Frage weiter zu verfolgen, ob durch eine gesamthafte oder partielle Änderung der Rechtsform der EMPA (Umwandlung in eine Stiftung, Ausgliederung einzelner Teile) echte Vorteile im Sinrie der angestrebten Ziele erreichbar sind. Es war offensichtlich, dass die so gestellte Aufgabe nicht ohne externe Hilfe in wenigen Monaten zu erfüllen war. Unter den Beraterfirmen, die hierfür Angebote unterbreiteten, wurde die Allgemeine Treuhand AG (ATAG) ausgewählt. Dies darf als Glücksfall bezeichnet werden, denn es gelang, in kürzester Zeit ein intensives Teamwork aufzuziehen, bei dem jede Seite massgebend am Ergebnis mitzuwirken hatte. Im Juni <strong>1986</strong> wurde ein Zwischenbericht, im September der endgültige ATAG-Bericht vorgelegt. 10
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Blaich, J./ Sagelsdorff, R. Epple,
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Marcus, I. Gütermann, A. Hartmann,
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Schläpfer, K. Ernst, U. Hänseler,
Seite 74 und 75:
7.4 Forschungs- unL Fntwicklur zspr
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Baschnagel, K. Martin, E. Münger,
Seite 78 und 79:
7.7 Abkür-eins n von Institutionen
Seite 80 und 81:
OGH OKK PIRA PRL RID RILEM Oesterre
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