Bericht VKW

Bewertung Die Ergebnisrechnung des Trendszenarios zeigt einen deutlichen Einbruch
beim Rohertrag aus dem Stromgeschäft im Jahr 2001. Ab dem Jahr 2002
wird mit einer Stabilisierung der strategischen Eckwerte gerechnet. Das
Niveau liegt allerdings deutlich unter den Ist-Daten für das Jahr 1999.
Im Worstcase-Szenario wird von kontinuierlich sinkenden Roherträgen im
Kerngeschäft ausgegangen. Dementsprechend reduziert sich der Cash flow
im Jahr 2005 auf nahezu die Hälfte des Wertes im Jahr 1999. Ein
Jahresüberschuss kann nur noch bis zum Jahr 2001 erzielt werden, ab dem
Jahr 2002 wird das Jahresergebnis negativ.
Der Aufsichtsrat hat den Vorstand mit der Entwicklung neuer
Geschäftsfelder beauftragt, die mit dem Kerngeschäft in Zusammenhang
stehen. Synergien können durch den Austausch von Dienstleistungen,
Mitarbeitern und Know-how genutzt werden. Weiters besteht die
Möglichkeit einzelne Leistungen zu bündeln und diese als „Pakete“ am
Markt anzubieten.
Die Entwicklung neuer Geschäftsfelder hat überwiegend strategischen
Charakter und unterstützt die geplanten Maßnahmen zur Absicherung des
Kerngeschäftes. Drohende Umsatz- und Ertragsausfälle im Kerngeschäft
können durch die neuen Geschäftsfelder nicht aufgefangen werden.
Die Beschäftigung der VKW mit Stromgewinnung aus erneuerbaren
Energien (Biomasse) entspricht dem Unternehmensziel auf Grund der
gesetzlichen Verpflichtung im ElWOG und den energiepolitischen
Zielsetzungen des Landes Vorarlberg.
Den Einstieg in die Telekommunikation hat die VKW nicht isoliert,
sondern im Verbund mit den Elektrizitätsversorgungsunternehmen der
anderen Bundesländer unternommen.
Die Entwicklung neuer Geschäftsfelder ist stark mit der Übernahme
spezifischer Unternehmen bzw. die Beteiligung an entsprechenden
Gesellschaften verbunden. Eine nähere Betrachtung der Beteiligungen
erfolgt im Kapitel 3 Beteiligungsmanagement.
Der Aufsichtsrat hat in seiner 275. Sitzung im Juni 2000 den Auftrag zur
Ausarbeitung eines Konzeptes für die strategische Ausrichtung der VKW
erteilt. Dieses Konzept soll auf Basis der geplanten Aufteilung der
Wertschöpfungsstufen erarbeitet werden.
Durch die vorgegebenen Schwerpunkte wie Holding-Lösung, Outsourcing,
gemeinsame Infrastruktur- und Supportbereiche sowie Konzentration auf
die Wertschöpfungsstufen „Stromhandel“ und „Vertrieb“ zeichnen sich
grundlegende Veränderungen im Kerngeschäft, aber auch in den neuen
Geschäftsfeldern ab.
Seite 17