Familienorientierte Personalpolitik - Evangelische Kirche in ...

sein, wenn sie zugleich den notwendigen Spielraum für
flexible Lösungen lassen. Vor dem Hintergrund, dass
flexibles strategisches Handeln ein Grundgerüst stetig
auf Wirksamkeit geprüfter Strukturen voraussetzt, kann
Zertifizierung jedoch ein wichtiges Navigationssystem –
und im Sinne einer Selbstverpflichtung auch ein Motor
– für die zielgerichtete Weiterentwicklung sein.
Offenheit für individuelle Lösungen
Dienst- oder Zielvereinbarungen im Rahmen von Zertifizierungsprozessen
decken in der Regel wesentliche
praktische Anforderungen familienorientierter Personalpolitik
ab. Gleichzeitig lässt sich jedoch nicht alles im
Vorhinein regeln, so dass es immer wieder individuelle
Anliegen von Mitarbeitenden gibt. Gefragt ist daher eine
prinzipielle Offenheit, für spezifische Probleme auch
spezifische Lösungen zu finden, mit denen alle Beteiligten
leben können. Diese „prinzipielle Offenheit“ ist
eine Stärke evangelischer Organisationen, die sich vielfach
bewährt hat und ein eigener Erfolgsfaktor ist. Als
„Risikofaktor verbleibt“ dabei aber das individuelle
Führungsverhalten des unmittelbaren Vorgesetzten, von
dem letztlich der Erfolg prinzipieller Offenheit abhängt.
Transparenz
Die Information und Kommunikation des Angebotsspektrums
familienorientierter Personalpolitik fällt in
den Organisationen sehr unterschiedlich aus. Zumeist
gibt es ein Nebeneinander von verschiedenen formellen
Informationskanälen und informellen Pfaden. Welche
Kommunikationswege hier die Richtigen sind, hängt
nicht zuletzt von der Organisationsgröße und der Kommunikationskultur
ab. Dabei geht es nicht darum, erschöpfend
über alle denkbaren Details zu informieren.
Vielmehr muss zielgerichtet informiert werden und klar
sein, wie und wo Detailinformationen eingeholt werden
können.
Da „familienorientierte Personalpolitik“ als Überbegriff
zunächst einmal wenig konkreten Inhalt transportiert, ist
es umso wichtiger, die Eckpunkte des Maßnahmenspektrums
und des Wegs zur Inanspruchnahme systematisch
und proaktiv – idealerweise vor Bedarfsfall – zu kom-
munizieren. Dies kann unter anderem in Form einer
systematischen Thematisierung im Rahmen von Mitarbeiterjahresgesprächen,
pointierten Informationsunterlagen
und der Sensibilisierung von Führungskräften
geschehen.
Transparenz hat nicht nur mit Information und Kommunikation
sondern auch mit der Organisation der konkreten
Inanspruchnahme zu tun. So schätzen Mitarbeiter
klare Maßnahmen und Vorgehensweisen, aber durchaus
auch pragmatische Lösungen.
„Die Beantragung finde ich sehr bürokratisch und nicht einladend.
Es kommen immer wieder gleich Rückfragen. Jedes Mal.
Und das ärgert mich. Das könnte unkomplizierter laufen.“
[Interview Gruppendiskussion]
Personelle Verantwortung
Mit dem Erfolgsfaktor „personelle Verantwortung“ ist
gemeint, dass es mindestens eine Person geben sollte,
der bei der Ausgestaltung familienorientierter Personalpolitik
eine übergeordnete Verantwortung zukommt.
Hierbei geht es um einen strukturellen oder institutionalisierten
Faktor, der über das individuelle Engagement
Einzelner hinaus geht. In größeren Organisationen kann
dies eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter sein, die
oder der mit einem zu bestimmendem Stundenkontingent
als Beauftragte/r für die Vereinbarkeit von Beruf
und Familie koordinierend tätig ist. Andere typische
Stellen, bei denen eine solche Tätigkeit häufig verortet
wird, sind Gleichstellungsbeauftragte, Vertrauenspersonen
und (einzelne) Mitglieder der MAV. Prinzipiell
können koordinierende Verantwortlichkeiten auch bei
Vorgesetzten liegen, wobei an dieser Stelle mit „personeller
Verantwortung“ nicht unbedingt auch vollständige
Entscheidungsbefugnis gemeint ist. Vielmehr geht
es darum, eine persönliche Zuständigkeit zu finden, die
als Motor dafür sorgt, dass das Thema im Tagesgeschäft
„auf dem Schirm“ bleibt und aktuelle Entwicklungen
wahrgenommen und Impulse gesetzt werden. Wichtig
ist, dass es eine Anlaufstelle für das Thema gibt.
Stolpersteine und Schwächen
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