Der Dritte Weg auf dem Prüfstand

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Günther Schanz
Nun läuft dieser Kommentar keineswegs auf ein Plädoyer für den – wohlgemerkt:
idealtypischen – Standpunkt der „Kulturingenieure“ hinaus. Die Vorstellung von
einer weitestgehenden Mach- und Beherrschbarkeit von Unternehmenskulturen
ist schlicht naiv und ignorant, denn sie übersieht die Bindungskraft von
Traditionen, die prägende Wirkung der Geschichte (hier: von Sozialsystemen)
also. Aber wir können es uns leisten, den Kulturingenieuren mit Gelassenheit zu
begegnen, denn als Protagonisten radikaler und schneller Eingriffe in kulturelle
Netzwerke müssen sie mit praktischer Erfolglosigkeit rechnen.
Was nun könnte eine überzeugende Alternative zu den beiden Standpunkten sein?
Sie muss irgendwo dazwischen liegen, darf aber natürlich keinen faulen Kompromiss
darstellen. Es geht also weniger darum, den (berühmt-berüchtigten)
„goldenen Mittelweg“ einzuschlagen, sondern eine realistische Perspektive
bezüglich der Möglichkeiten aufzuzeigen, wie sich Unternehmenskulturen aktiv
gestalten lassen.
Dabei ist zunächst einmal der erwähnten Bindungskraft von Tradition und Geschichte
Rechnung zu tragen. Ein schlagartiger Wandel wird sich daher zwar nicht
herbeiführen lassen, Kurskorrekturen aber sehr wohl. Man hat sich also, mit
anderen Worten, von der Vorstellung eines evolutionären Prozesses leiten zu
lassen, und es steht durchaus nicht fest, dass dabei auch immer exakt das
herauskommt, was ursprünglich angestrebt wurde. Wer mit Theorie und Praxis
der Organisationsentwicklung vertraut ist, 21 wird gegen die hier vorgetragene
Argumentation vermutlich wenig einzuwenden haben. Zudem muss mit Widerständen
gerechnet werden, denn Veränderungen ist nun einmal ein nicht zu
unterschätzendes Bedrohungspotenzial inhärent. Immanuel Kant war gewiss nicht
der erste, der dies wusste, aber er hat es klar ausgesprochen: „Alle Veränderung
macht mich bange“ 22 schrieb er in einem Brief an einen Freund und verlieh damit
einem (damals wie heute) weit verbreitetem Gefühl Ausdruck.
Instrumente der Kulturentwicklung
Damit stellt sich ganz zwanglos die Frage, mit Hilfe welcher Instrumente sich
Unternehmenskulturen gestalten bzw. entwickeln lassen. Sie öffnet die Tür zu
einem weiten Feld möglicher Interventionsstrategien und -maßnahmen, das hier
allerdings nur exemplarisch skizziert werden kann.
Obwohl man im ersten Moment vielleicht geneigt sein wird, zwischen „Kultur“
(einem organisationalen „Softwarefaktor“) und „Struktur“ (tendenziell zur organisationalen
„Hardware“ zählend) etwas ausgesprochen Gegensätzliches zu sehen,
können strukturelle Regelungen durchaus in den Dienst der Kulturentwicklung
21 Vgl. Schanz 1994 (Anm. 4), S. 382 ff.
22 Zitiert nach Ch. Helferich, Geschichte der Philosophie, Stuttgart 1985, S. 185.