Geschäftsbericht 2012 - Basler Kantonalbank
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Vision und Strategie<br />
Konzernvision<br />
Auf der Basis unseres Auftrags als <strong>Kantonalbank</strong> und unserer<br />
Verantwortung als Bank in der Nordwestschweiz streben wir<br />
als Konzern BKB eine starke Wettbewerbsposition als<br />
Universalbank an. Wir verpflichten uns zu «fair banking»<br />
gegenüber allen Anspruchsgruppen und wollen einen<br />
nachhaltigen Mehrwert für die Kunden, für die Eigentümer<br />
und für die Mitarbeitenden schaffen.<br />
1. Gesamtbank-Projekte<br />
Optimierung des Prozessmanagements<br />
Weiterentwicklung des strategischen Initiativen-Managements (SIM)<br />
Steigerung der Effektivität und der Effizienz im Vertrieb<br />
Optimierung und Verstärkung der Compliance-Organisation<br />
Zentralisierung von Verarbeitungsprozessen zur Entlastung<br />
von Vertriebseinheiten<br />
Neuausrichtung des grenzüberschreitenden Finanzdienstleistungsgeschäfts<br />
Umsetzung FATCA<br />
Strategische Zielsetzungen<br />
Vor dem Hintergrund zunehmend schwierigerer gesamtwirtschaftlicher<br />
Aussichten und steigender Herausforderungen<br />
im regulatorischen Umfeld wird die <strong>Basler</strong> <strong>Kantonalbank</strong><br />
an ihrem diversifizierten und nachhaltigen Geschäftsmodell<br />
festhalten. Um der regionalen Verantwortung und den Ertragszielen<br />
Rechnung zu tragen, werden insbesondere das<br />
Geschäft mit Schweizer Kunden sowie die Positionierung<br />
im regionalen KMU-Geschäft und Privatkundengeschäft<br />
vorangetrieben. Die operative Effizienz und Effektivität<br />
sollen mit einer konsequenten Nutzung von Konzernsynergien<br />
sowie einem systematischen Kundenma nagement im<br />
Verkaufsprozess verbessert werden. Das Compliance- und<br />
Risikomanagement wird auf allen Ebenen weiter verstärkt.<br />
Strategische Initiativen 2015<br />
Zur Erreichung dieser Zielsetzungen laufen derzeit verschiedene<br />
strategische Initiativen in der Gesamtbank sowie<br />
weitere Initiativen in den einzelnen Geschäftsbereichen.<br />
Die Initiativen sollen einen zentralen Beitrag zur Ertragsund<br />
Effizienzsteigerung und damit zur Erreichung der<br />
strategischen Zielsetzungen des Stammhauses leisten.<br />
Nachstehend wird eine Übersicht über die strategischen<br />
Initiativen gegeben, wobei einzelne Initiativen im Berichtsjahr<br />
abgeschlossen wurden und nicht mehr weiterverfolgt<br />
werden:<br />
2. Privatkunden und Private Banking<br />
Kontinuierliche Verbesserung des Leistungsversprechens und<br />
der Marktpositionierung<br />
Weiterentwicklung der Marktsegmentierung und der Kundenbetreuung<br />
Neuausrichtung von Depotbankdienstleistungen für unabhängige<br />
Vermögensverwalter<br />
3. Firmenkunden und Institutionelle<br />
Ausbau spezifischer Kundenbeziehungen<br />
4. Competence Center IT und Logistik<br />
Zusammenführung von Logistikaufgaben<br />
Konsequente Nutzung der Potenziale der Informatik-Plattform Avaloq<br />
5. Präsidialbereich<br />
Umsetzung eines Konzepts zum Management der Mitarbeiterpotenziale<br />
Die Umsetzung der Konzernvision 2015 wird durch ein<br />
zentrales Initiativen-Management koordiniert und in regelmässigen<br />
Reportings durch die Geschäftsleitung überprüft.<br />
Im vergangenen Geschäftsjahr konnten u. a. die folgenden<br />
Projektfortschritte erzielt werden:<br />
• Die Neuausrichtung des grenzüberschreitenden Finanzdienstleistungsgeschäfts<br />
ist weit fortgeschritten und wird<br />
im Jahr 2013 operativ eingeführt.<br />
• Das Konzernprojekt zu FATCA schreitet plangemäss<br />
voran. Entsprechende Massnahmen werden im Jahr<br />
2013 eingeführt.<br />
Vision und Strategie 11
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