ezensionen - Rainer Hampp Verlag

Eine klassische Ausnahme stellt IBM dar. Bei diesem Unternehmen gilt z.
B. das Prinzip "Keine Entlassungen".
Nur solche Firmen können darauf eine eigene Unternehmenskultur
entwickeln, weil Voraussetzung dafür Kontinuität in der Belegschaft ist,
von deren Loyalität die Stärke abhängt.
Nach Wever ist das Besitzstandsdenken nirgends so stark ausgeprägt wie in
Deutschland. Diesen bei uns besonders hoch angesetzten Wert müßte man
relativieren. Man könnte sich durchaus in einem Unternehmen wohlfühlen,
dem man nicht sein ganzen Leben lang treu bleiben möchte.
Der Autor weist hin auf die Konzeptionsplanung von General Motors für
eine neue Fertigungsstätte. Die gemeinsam mit der Gewerkschaft
entwickelten innovativen Veränderungen sehen u. a. vor: eine flache
Hierarchie, das Selbstmanagement von Arbeitsgruppen, die größtmögliche
Flexibilität beim Arbeitseinsatz, große Investitionen in das Training,
Entscheidungen durch Konsens.
Im Gegensatz zu den USA meinen noch heute viele Manager bei uns, wegen
des weitgehend sozialen Friedens sei die Entwicklung und Pflege einer
eigenständigen Unternehmenskultur nicht erforderlich. Eine Untersuchung
bei besonders erfolgreichen deutschen Industrieunternehmen hat als
Gemeinsamkeit ergeben z.B. technische Kompetenz auf allen Ebenen, qualifizierte
Belegschaften, ausgeprägte Produkt- und Kundenorientierung,
langfristige Prioritäten. Deutsche Führungskräfte wollen nicht Autorität
einsetzen, um eine Arbeit erledigen zu lassen, sondern kooperativ führen
und auch selbst so geführt werden.
Unternehmenskulturen bei uns entwickeln sich bedeutend langsamer, aber
auch stetiger als bei den experimentierfreudigeren und
veränderungsbereiteren Nordamerikanern.
Zunächst muß eine Bestandsaufnahme der Unternehmenskultur erfolgen. Dazu
zählen regelmäßige Mitarbeitergespräche, Gespräche mit dem Betriebsrat,
Gesprächsrunden mit bestimmten Funktionsgruppen, Diskussionen bei
Sonderveranstaltungen, Workshops über "Stärken und Schwächen des
Unternehmens", systematisch geplante Interviews durch externe Berater.
Ein wichtiges Instrument stellen Mitarbeiter-Meinungs-Umfragen dar.
Voraussetzungen müssen jedoch sein: Die Geschäftsleitung ist an der
Wahrheit interessiert, die Anonymität bleibt gewahrt, die Ergebnisse
werden gründlich analysiert, Verbesserungen erarbeitet und realisiert.
1. Voraussetzung für eine bewußte Veränderung der Unternehmenskultur
ist, daß die Geschäftsleitung sie ernstnimmt. So darf es keine deutliche
Diskrepanz zwischen Unternehmenskultur und -strategie geben.
Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter müssen
realistisch eingeschätzt werden.
2. Instrumente der Veränderung sind: die Modifikation bestehender
Regeln und Richtlinien, die Einstellung passender neuer Mitarbeiter,
flexibler Einsatz der Mitarbeiter und verbessertes
Kommunikationsverhalten. Soziale Kompetenz muß bei den Mitgliedern der
oberen Führungsmannschaft den Ausschlag geben!
Schlüchtern, 6.10.89
Klaus Rischar
Hans Hass