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32 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGInsgesamt betrachtet zeigt die statistische Analyse, dasserstens das theoretische Modell eine adäquate Beschreibungder empirischen Welt ist, und zweitens erlaubt es Einblickein die tatsächliche Stärke und Richtung der hypothetischenBeziehungen. Mittels eines Strukturgleichungsansatzes wurdendie Beziehungen getestet. Die Betrachtung der Goodnessof-Fit-Indizes,welche angeben, wie gut ein Modell die Datenbeschreibt, lassen auf eine hohe Güte des Modells schließen(CFI = .949, NFI = .939, TLI = .940 und RMSEA = .040), washeißt, dass die theoretische Konzeption eine angemessene Beschreibungder Stichprobendaten respektive der empirischenWirklichkeit ist. Alle Parameterschätzer sind statistisch signifikant(p < .001) und konform mit den hypothetischen Annahmen.Die Analyse der jeweiligen Vorzeichen stimmt mitden postulierten positiven Wirkungen überein. Die erklärteVarianz (R 2 ) der Variable Innovationsfähigkeit beträgt 27 %und der Variable Unternehmenserfolg 25 %. Zudem weisen dieEinflussgrößen „Strategisches HRM“ und „Nutzen Wissensmanagement“jeweils einen signifikanten positiven Einfluss aufdas „Wissensmanagement“ auf (ß = .38 bzw. ß = .60) und erklären69 % der Varianz der Variable „Wissensmanagement“. DieKorrelation von r=.42 zeigt den positiven Zusammenhang derbeiden externen Variablen „Strategisches HRM“ und „NutzenWissensmanagement“. Der Zusammenhang zwischen „Wissensmanagement“und „Innovationsfähigkeit“ ist positiv (ß =.52). Des Weiteren wird 25 % der Performance erklärt, wobeihier ebenfalls ein hoher signifikanter Zusammenhang (ß = .50)zwischen „Innovationsfähigkeit“ und „Unternehmenserfolg“durch die Daten bestätigt werden kann.FazitZusammenfassend legt die vorliegende repräsentative Untersuchungnahe, dass „Strategisches HRM“ und „Nutzen Wissensmanagement“das „Wissensmanagement“ im Unternehmenpositiv beeinflussen. Zudem ist der positive Zusammenhangzwischen „Wissensmanagement“ und „Innovationsfähigkeit“beachtlich. Letztere leistet wiederum einen wesentlichen Beitragzum „Unternehmenserfolg“. Hieraus lässt sich ableiten,dass ein aktives Wissensmanagement, welches sich durchdie Nutzenwahrnehmung eines systematischen Umgangsmit Geschäftsprozessen, eines systematischen Informationsaustauschszwischen den Mitarbeitern, einer systematischenWeitergabe von Wissen aus Projekterfahrungen, einer Identifikationvon Erfahrungsträgern zur Wissensnutzung sowie einerstrategischen Bewertung und Bilanzierung von Unternehmenswissenabzeichnet, Wissensmanagement positiv beeinflusst.Konkret bedeutet dies, je höher der Nutzen dieser Aktivitätenin Unternehmen eingeschätzt wird, desto höher ist das Wissensmanagementausgeprägt. Des Weiteren verdeutlichen dieErgebnisse einen signifikanten Zusammenhang zwischen strategischemHRM und Wissensmanagement. Hieraus ergibt sich,Abb. 1: Ergebnisse des integrativenWissensmanagement-RahmenmodellsGoodness-of-Fit: CFI=.949, NFI=.939, TLI=.940, RMSEA=.040Quelle: Eigene Darstellung.dass Unternehmen, die ihr Personal als strategische Ressourcebegreifen, deren Personalabteilung einen deutlichen Beitragzum Unternehmenserfolg leistet, welche eine frühzeitige undan der Geschäftsstrategie orientierte Personalplanung betreiben,die ihre Mitarbeiter aus dem Personalbereich frühzeitigin die strategische Planung mit einbeziehen und die regelmäßigden Qualifikationsbedarf im Unternehmen ermitteln,mehr Wissensmanagementaktivitäten (z. B. Fördern von Mitarbeiterideen,Dokumentation von Geschäftsprozessen, Austauschin Projektteams, Analyse des Wettbewerbsverhaltens)aufweisen.Der positive Wirkungszusammenhang zwischen Innovationsfähigkeit(z. B. Positionierung neuer Produkte und Dienstleistungenam Markt, das Vorhandensein von neuartigenManagementkonzepten sowie die Erzielung von Marktvorteilendurch neue Verfahren, Methoden und Herstellungsprozesse)und Unternehmenserfolg bestätigt die Notwendigkeitund Bedeutung der Innovationsfähigkeit für die Generierungnachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Kritisch ist anzumerken,dass es sich hier um eine Querschnittuntersuchung handeltund somit keine Aussagen zu Kausalitäten getroffen werdenkönnen. Hierzu wären Paneldaten erforderlich.Für die unternehmerische Praxis implizieren die Ergebnisse,dass eine strategische Ausrichtung des HRM zur Unterstützungeines aktiven Wissensmanagements entscheidend zumUnternehmenserfolg beiträgt.PERSONALquarterly 02/ 12
33LITERATURVERZEICHNISCalantone, R. J./Cavusgil, S. T. /Zhao, Y. (2002): Learning orientation, fi rminnovation capability, and fi rm performance. In: Industrial marketing management31 (6), S. 515-524.López, S. P./Peón, J. M. M./Ordás, C. J. V. (2005a): Organizational learning as adetermining factor in business performance. In: The Learning Organization 12 (3),S. 227-245.López, S. P./Peón, J. M. M./Ordás, C. J. V (2005b): Human Resource Practices,Organizational Learning and Business Performance. In: Human Resource DevelopmentInternational 8 (2), S. 147–164.Minbaeva, D./Nicolai, F./Snell, S. (2009): Guest editors’ introduction. Bridgingthe Knowledge Perspective into HRM. In: Human Resource Management 48 (4), S.477–483.Pastor, I. M./Santana, M. P./Sierra, C. M. (2010): Managing knowledge throughhuman resource practices: empirical examination on the Spanish automotiveindustry. In: The International Journal of Human Resource Management 21 (13), S.2452–2467.Pawlowsky, P./Gözalan, A./Schmid, S. (2011): Wettbewerbsfaktor Wissen:Managementpraxis von Wissen und Intellectual Capital in Deutschland. Eine repräsentativeUnternehmensbefragung zum Status quo. Fokus prints 08/11. LehrstuhlPersonal und Führung, TU-Chemnitz. Online verfügbar unter: http://www.tuchemnitz.de/wirtschaft/bwl6/11-05-19_Studienergebnisse_WM_2010_s.pdfPawlowksy, P./Edvinsson, L. (Hrsg.): Standortvorteil Wissen – IntellektuellesKapital und Wettbewerbsfähigkeit: Eine Bestandsaufnahme zu Theorie und Praxis.Wiesbaden: Gabler VerlagProbst, G./Gibbert, M./Raub, S. (2002): Wissensmanagement. In: Oechsler, W;Weber, W. (Hrsg). Handwörterbuch des Personalwesens, 3 Aufl . Stuttgart: Schaeffer-PoeschelOnline verfügbar unter: http://genevaknowledgeforum.ch/downloads/hwpprobstgibbertraubtoolkompatibelv.25.04.02.pdfRodriguez, J. M./de Pablos, P. O. (2002): Strategic human resource Management:an organizational learning perspective. In: Human Resources Development andManagement 2 (3/4), S. 249-263.Spicer, D. P./Sadler-Smith, E. (2006): Organizational learning in smaller manufacturingfi rms. In: International Small Business Journal 24 (2), S. 133-156.Subramaniam, M. & Youndt M. A. (2005): The infl uence of intellectual capital onthe types of innovative capabilities. In: Academy of Management Journal 48 (3), S.450–463.Venkatraman, N./Tanriverdi, H. (2004): Refl ecting “knowledge” in strategyresearch: Conceptual issues and methodological challenges. In: Research Methodologyin Strategy and Management Volume 1, 33-65.Zack, M. H./McKeen, J. D./Singh, S. (2009): Knowledge management andorganizational performance. An exploratory survey. In: Journal of Knowledge Management13 (6), S. 392-409.PROF. DR. PETER PAWLOWSKYLehrstuhl Personal und Führung –Technische Universität Chemnitze-mail: p.pawlowsky@wirtschaft.tu-chemnitz.dewww.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/AYLIN GÖZALAN, M.A.Lehrstuhl Personal und Führung –Technische Universität Chemnitze-Mail: aylin.goezalan@wirtschaft.tu-chemnitz.dewww.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/SIMONE SCHMID, DIPL.-PÄD.; DIPL.-VW.Lehrstuhl Personal und Führung – TechnischeUniversität Chemnitze-mail: simone.schmid@wirtschaft.tu-chemnitz.dewww.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/SUMMARYResearch question: The article deals with the relationship of strategicHuman Resource Management (HRM) and Knowledge Management(KM), the perception of KM-benefi ts, innovative ability andmonetary performance.Methodology: Quantitative analysis (SEM).Practical implications: For generating competitive advantage basedon superior knowledge, employee knowledge and skills need to beintegrated into the learning and knowledge fl ows of the organization.The human centered perspective on knowledge necessitates that KMand HRM need to be strategically integrated.02 / 12 PERSONALquarterly
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