quarterly - Haufe.de

42 NEUE FORSCHUNG_FRAUEN IN DER INDUSTRIELLEN F&EIn Führung: Neue Perspektiven für Frauen?Gesellschaft und Arbeitswelt befinden sich in einem rasantenWandel. Rahmenbedingungen, Anforderungen und Möglichkeitenverändern sich. Oft heißt es, dass dieser Wandel neueChancen für Frauen biete. Führung wird heute neu definiert,Kompetenzen wie Kommunikations- und Integrationsfähigkeit– gemeinhin als Stärken von Frauen gesehen – sind stärkergefragt. Könnte der berufliche Aufstieg von Frauen daher zumSelbstläufer werden, wird sich die Balance von Frauen undMännern quasi von selbst entwickeln? Mitnichten!Die Ergebnisse des Projekts „Schlüsselfaktor F&E“ zeigen,dass es weiterhin dezidierter Strategien und Anstrengungenbedarf, damit Frauen der Aufstieg im Unternehmen gelingt.Hierfür haben wir im Projekt „Schlüsselfaktor F&E“ das folgendeVerlaufsschema (siehe Abb. 2) entwickelt: Das Zielder Gleichbehandlung verlangt zunächst eine differenzierteAnalyse von Barrieren für Frauen. Scheinbar neutrale Systematikenund Prozesse wurden in einer traditionellen Monokulturentwickelt, die in Westdeutschand über Jahrzehntehinweg vom Leitbild des männlichen Familienernährers ineinem traditionellen Partnerschaftsmodell geprägt war. DiesenStrukturen sind vordergründig nicht immer sichtbareAusschlussmechanismen gegenüber Frauen inhärent. Es giltdaher, zunächst das Bewusstsein für diese Mechanismen zuschärfen, um im nächsten Schritt die notwendigen Kompetenzenzur Umsetzung von Chancengleichheit aufzubauen.Das Projekt hat gezeigt: Um Frauen in Führung zu bringen,müssen Unternehmen ihre Prozesse auf „blinde Flecken“überprüfen. Dies gilt vor allem für Beurteilungskriterien,Karrierewege und Arbeitsmodelle. Der Veränderungsprozessmuss im Rahmen des strategischen Kreislaufs ( siehe Abb. 3)regelmäßig überprüft und angepasst werden. Unternehmenmüssen ihren weiblichen Nachwuchskräften dezidiert Karriereoptioneneröffnen und sie langfristig an sich binden.Zentrale HandlungsempfehlungenAuf der Grundlage der Erfahrungen und Ergebnisse im Projektwurden zentrale Handlungsfelder identifiziert und Empfehlungenentwickelt (siehe Abb. 4).Strategische Verankerung ist VoraussetzungDie strategische Verankerung des Themas ist unabdingbareVoraussetzung eines erfolgreichen Veränderungsprozesses.Die Rolle des Vorstands ist zentral – er muss konsequent undglaubwürdig für das Thema einstehen, nur dann können dieFührungskräfte in dem Veränderungsprozess mitgenommenwerden. Die Unternehmensstrategie muss Teil der regelmäßigenKommunikation werden, um auf vielfältige Weise für dasThema zu sensibilisieren und den kulturellen Wandel voranzubringen.Alle drei am Projekt beteiligten Unternehmen haben dasThema in ihre Konzernstrategie aufgenommen. Damit gehörensie laut einer aktuellen Studie von McKinsey zu den knapp 30% der Unternehmen in Deutschland, die das Thema unter denTop-10-Punkten auf der strategischen Agenda haben. Durchdie bereits erfolgte Umsetzung in die Konzernstrategie sinddie Unternehmen vielen anderen Unternehmen einen Schrittvoraus (McKinsey, 2010).Führungskräfte mitnehmenDie Offenheit, Kompetenz und Einsatzbereitschaft der Führungskräftedes mittleren Managements spielen eine entscheidendeRolle: Als unmittelbare Vorgesetzte der weiblichenNachwuchskräfte nehmen sie eine Schlüsselrolle ein. Denn dieKarrierechancen der Frauen und Männer sind wesentlich vonder Förderung und Bewertung der Vorgesetzten abhängig. ImRahmen von Workshops und Trainings sollten sie für eine anChancengleichheit und Diversity orientierte Personalstrategiesensibilisiert und qualifiziert werden.Abb. 2: Verlaufsschema Gender-Diversity-KompetenzQuelle: Eigene Darstellung.PERSONALquarterly 02 / 12