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6 SCHWERPUNKT_INTERVIEWWo die Grenzen nachhaltiger Weiterbildungliegen und was mehr Erfolg versprichtDas Interview mit Prof. em. Dr. Dr. h.c. Lutz von Rosenstiel führte Kristina Enderle da Silva (Red.)PERSONALquarterly: Im Personalmanagement spielt die Nachhaltigkeitinzwischen eine große Rolle – auch und gerade inder betrieblichen Weiterbildung. Sie haben jahrelang in derWeiterbildungsforschung gearbeitet. Wie würden Sie den Begriff„Nachhaltigkeit“ in diesem Bereich definieren?Lutz von Rosenstiel: Nachhaltige Weiterbildung umfasst drei verschiedeneAspekte: Der erste Aspekt ist der Transfererfolg.Wer nachhaltige Weiterbildung betreiben will, muss der Fragenachgehen, ob der Weiterbildungseffekt auch tatsächlich imArbeitsalltag anhält. Der zweite Aspekt ist die Einbindung derWeiterbildung in die Unternehmensstrategie. Unternehmenmüssen wissen, wo sie in fünf Jahren stehen. Und die Personalarbeitträgt zur Nachhaltigkeit bei, indem sie dafür sorgt,dass bis dahin auch die passenden Kompetenzen im Unternehmenvorhanden sind. Die Weiterbildung muss sich also anden strategischen Zielen ausrichten. Der dritte Aspekt ist dieMotivation zum Weiterlernen.PERSONALquarterly: Warum ist dieser dritte Aspekt so wichtig?von Rosenstiel: Um das zu beantworten, muss man zunächstdie Begriffe „Weiterbildung“ und „Weiterlernen“ voneinanderabgrenzen: Weiterbildung erfolgt völlig fremdgesteuert. EinMitarbeiter besucht auf Geheiß der Führungskraft oder derPersonalabteilung ein Seminar. Der Dozent bringt dem Weiterbildungsteilnehmergenau das bei, was in den Lernzielendefiniert wurde. Im Gegensatz dazu ist Weiterlernen selbstorganisiert und bezieht auch informelle Lernformen ein. EinMitarbeiter leiht sich Bücher aus, recherchiert im Netz, gehtin selbst ausgesuchte Veranstaltungen oder tauscht sich mitKollegen aus. Indem die Lernenden selbst organisieren, wasund wie sie etwas lernen, identifizieren sie sich viel stärker mitdiesem neuen Wissen oder den neuen Fertigkeiten. Dadurchwenden sie beides auch eher in der Praxis an.PERSONALquarterly: Damit sprechen Sie auch wieder den erstenAspekt bei der Nachhaltigkeit an: Den Transfererfolg. Hat dieWissenschaft inzwischen gesicherte Erkenntnisse, wie man denTransfererfolg von Weiterbildung steigern kann?von Rosenstiel: Die Forschung zum Transfererfolg ist ein weitesFeld, das bisher noch nicht ausreichend erforscht ist. Man weißimmer noch nicht, was man genau tun kann, um das Erlernte indie Praxis zu übertragen. Die Schwierigkeit liegt dabei darin,dass das Erlernte einerseits reines Wissen sein kann. Zum Beispielkann man erlernen, in welchen Fällen man eine Abmahnungschreiben kann, und dies dann in einer entsprechendenSituation anwenden. Das Erlernte kann aber andererseits auchein Sozialverhalten darstellen wie zum Beispiel Führungsfähigkeiten.Je nachdem um welche Art des Erlernten es sichhandelt, muss der Transfer auch unterschiedlich bewältigt werden.Und hier spielen verschiedene Faktoren eine Rolle. Beimerlernten Sozialverhalten ist zum Beispiel die Unternehmenskulturentscheidend für den Transfererfolg.Das heißt, es lassen sich in der Forschung nicht einfach zehnRegeln für den Transfererfolg aufstellen. Denn es gibt unterschiedlicheArten von dem, was man lernt, und dafür muss esauch unterschiedliche Regeln geben, wie man den Transfererfolgstärken kann. Das macht die Forschungsarbeit natürlichsehr schwierig. Aber es gibt inzwischen auch Forschungsarbeiten,die Barrieren beim Lerntransfer diagnostizieren. Dazuhat Professorin Simone Kauffeld von der TU Braunschweigentsprechende Instrumente entwickelt. 1PERSONALquarterly: Sie waren lange Leiter des Kuratoriums fürdas Forschungsprogramm „Lernkultur Kompetenzentwicklung“beim Bundesministerium für Forschung und Techonologie, beidem Sie verschiedene Praxisprojekte der Personalentwicklungwissenschaftlich begleitet haben. Inwiefern konnten Sie dabeierforschen, welche Art des Lernens effektiver ist – und damitauch einen größeren Transfererfolg verspricht?von Rosenstiel: Es gab in den sieben Jahren der Projektlaufzeit etwa250 Einzelprojekte. Einen Teil davon habe ich selbst begleitet.In diesen Projekten konnten wir verschiedene Lernformenin Unternehmen einführen und auf ihre Effektivität in der Praxistesten. Die Haupterkenntnis, die wir daraus ziehen konnten,war, dass die Erfahrung im Arbeitsprozess die effektivstealler Lernformen ist. In der Forschung spricht man hier vonsituativem Lernen. Damit diese Lernform effektiv ist, müssen1 Prof. Dr. Simone Kauffeld geht der Forschungsfrage nach, welche Faktoren den Transfer in die Praxisbeeinfl ussen. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse ihrer Arbeit lesen Sie ab Seite 10 dieser Ausgabe.PERSONALquarterly 02 / 12