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50 ESSENTIALS_REZENSIONENDiversität muss gelebtwerdenKristyn A. Scott (Ryerson University), Joanna M. Heathcote(University of Toronto), Jamie A. Gruman (University of Guelph).(2011). The Diverse Organization: Finding Gold at the End ofthe Rainbow. Human Resource Management, Vol. 50, No. 6,735-755.Die Forschung zum Thema Diversität (engl. Diversity) hatinnerhalb der letzten zehn Jahre stetig zugenommen.Dabei umfasst der Begriff „Diversität“ verschiedeneAspekte von „Unterschiedlichkeit“, zu denen vorrangigdas Geschlecht, das Alter und die ethnische Herkunft, aberauch die funktionale Herkunft oder die bisherige Berufserfahrunggehören. Diversität werden viele Vorteile für Organisationen unterstellt,z. B. eine höhere Kreativität, neue Problemlösungen,höhere Flexibilität, geringere Kosten und ein positives Marketingbzw. Image.Während diese Vorteile von einigen Forschern proklamiertwerden, zeigen andere Forschungsergebnisse, dass Diversitätnicht zu den genannten positiven Effekten führt. So zeigenMetaanalysen bspw. keinen Zusammenhang zwischen Diversitätund Effektivität in Teams. Das Forscherteam um KristynScott von der Ryerson University vermutet aus diesem Grund,dass insbesondere die Organisationskultur, also die innerhalbeiner Organisation von allen Mitgliedern geteilten Werte undNormen, ein Schlüssel für den Erfolg von Diversität sein kann.Sie gibt die Rahmenbedingungen vor, in denen sich die vermutetenpositiven Effekte von Diversität entfalten können.Dabei gehen die Autoren davon aus, dass Diversität in vielenOrganisationen lediglich ein Thema für das Personalmanagementist und häufig bei der Personalbeschaffung endet. Solche„Einzelmaßnahmen“ zur Erhöhung der Diversität sind laut denAutoren jedoch nicht zielführend; vielmehr muss eine ganzheitlicheKultur zur Förderung der Diversität umgesetzt undgelebt werden.Als Beispiel führen die Autoren die Campbell Soup Companyan, die für ihre Diversitätsmaßnahmen im Jahr 2010 mitdem Catalyst-Preis ausgezeichnet wurde. Das Unternehmenhat dabei Maßnahmen umgesetzt, die die Personalbeschaffung,Gruppenprozesse, Kosten und das Marketing des Unternehmensbetreffen. Bei der Personalbeschaffung wurde bspw. daraufgeachtet, dass konsistente Diversitätsinformationen zurDarstellung des Unternehmens verwendet wurden (z. B. Bilderund Prospekte mit Männern und Frauen, jungen und älterenBeschäftigten, Beschäftigte mit unterschiedlicher ethnischerHerkunft). Die Autoren argumentieren, wenn an dieser Stellein Organisationen der Diversitätsgedanke nicht weitergedachtwird, dann haben neu angeworbene Beschäftigte möglicherweisedoch nicht das gleiche Mitspracherecht bei Entscheidungen.Oder die Teams werden doch nicht divers, sondernhomogen zusammengestellt. Dann widerspricht das Image derOrganisation der gelebten Kultur. Dies kann zu negativen Reaktionender Beschäftigten führen und die Fluktuation oderden Absentismus erhöhen. Die Campbell Soup Company hatdeshalb Maßnahmen zur Verbesserung der Gruppenprozesse(Trainings im Bereich Konflikte, Kommunikation und Führung)eingeführt und ihre Diversitätsinitiative auch in die Marketingpläneeinfließen lassen. Wenngleich dies nur ein Beispiel einesUnternehmens ist, so zeigt sich, dass der Diversitätsgedankenicht in eine Einzelmaßnahme münden darf, sondern als neueOrganisationskultur in allen Bereichen des Unternehmens undvon allen Mitgliedern der Organisation gelebt werden sollte,damit Diversität ihre positive Wirkung entfalten kann.Besprochen von Marius Wehner, Personalmanagement, Mittelstandund Entrepreneurship, Justus-Liebig-Universität GießenTop-Manager nach Fusionenund Übernahmen bindenJulie Wulf (Harvard Business School, Harvard University) undHarbir Singh (The Wharton School, University of Pennsylvania),(2011). How Do Acquirers Retain Successful Target CEOs? TheRole of Governance. Management Science, Vol. 57, No. 12,2101-2114.Viele Fusionen und Übernahmen werden in der Ressourcentheorie(resource-based view) als ein Mittelzur Verbesserung der Wettbewerbsvorteile vonUnternehmen betrachtet. In diesem Zusammenhangwerden die Top-Manager von Zielunternehmen als ein Teil dermiterworbenen kritischen Ressourcen angesehen. Denn diesekönnen wichtiges Vermögen für den Käufer bedeuten, weil sie– aufgrund ihrer Expertise aus allgemeinen und firmenspezifischenInvestitionen – wertvolles Humankapital verkörpern,das langfristige Wettbewerbsvorteile generieren und den Unternehmenserfolgnachhaltig sichern kann. Anders als physischesKapital oder Vermögenswerte kann das Humankapitaljedoch nicht einfach „übereignet“ werden. Folglich stellt dieBindung der Top-Manager von Zielunternehmen in der Regeleine große Herausforderung für den Käufer dar. Welche Managerdes Zielunternehmens nach einer erfolgten TransaktionPERSONALquarterly 02 / 12