Globale Risiken managen - UmweltDialog Nr 7 (Mai 2017)

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Rechtliche Risiken Dieser Mangel an Strukturen stellt mittelgroße Unternehmen natürlich vor eine enorme Herausforderung, denn es fällt ihnen schwer, mit ihren beschränkten Mitteln eine angemessene und wirksame Compliance-Struktur aufzubauen und langfristig zu betreiben – vor allen Dingen bei internationalisierten Aktivitäten. Diese Unternehmen übersehen allerdings häufig, dass das ‚klassische‘ Modell, basierend auf Richtlinien und Regeln, in vielen Fällen deutlich überzogen ist. Nach unserer Erfahrung besteht der Schlüssel zu einem effektiven Compliance- System weniger im Umfang detaillierter Richtlinien und Prozesse, sondern vielmehr darin, wie verständliche Regelungen wirksam und nachhaltig umgesetzt werden. Statt der „klassischen“, rechtlichen Sicht vertreten wir daher eine funktionale Herangehensweise, da wir bei der Analyse von Compliance-Vorfällen immer wieder feststellen, dass Unternehmen gewaltige Mengen an Geld, Zeit und Ressourcen in den Aufbau von Prozessen, Richtlinien und umfassenden Risiko-Registern investieren, dabei aber den Blick auf ihre interne Arbeitskultur vernachlässigen. Doch es ist gerade der unzureichend berücksichtigte ‚Faktor Mensch‘, der dann zur Aushebelung dieser Compliance-Systeme führt. Diese etwas ernüchternde Erkenntnis lässt sich aber auch positiv betrachten: Eine wachsende Zahl von Unternehmen hat verstanden, dass das sichtbare ethische Verhalten ihrer Mitarbeiter – insbesondere ihrer Führungskräfte und Mittel-Manager – zu einer stark verankerten ‚Compliance-Kultur‘ führen kann, die das Unternehmen organisch durchdringt und prägt. Das hat zur Folge, dass Betrug, Bestechung oder korruptes Verhalten in einem geringeren Maß in Erscheinung treten oder schneller aufgedeckt werden. In der Konsequenz bedeutet dies, dass Firmen, die ihre Mitarbeiter und Führungskräfte kontinuierlich schulen und ausbilden, weniger Vorschriften und geregelte Prozesse benötigen, um den gewünschten Compliance-Schutz zu erlangen. Der Compliance-Ansatz muss zum Unternehmen und zur gelebten Kultur passen Ein Beispiel: Betrachten wir ein in Deutschland tätiges internationales Unternehmen aus dem Bereich der Gewerbeimmobilien. Sein Compliance-System ist durch eine geringe Anzahl von verständlich geschriebenen Richtlinien und ausführliche Schulungen für Mitarbeiter geprägt. Der Schwerpunkt wird auf das Erkennen und Melden von potenziellen oder tatsächlichen Compliance-Verstößen gelegt. In regelmäßig stattfindenden Schulungen werden realitätsnahe Fallbeispiele besprochen, um die wesentlichen Compliance-Bereiche vorzustellen und zu diskutieren. Oft sind die Diskussionen in diesen von uns durchgeführten Workshops lebhaft und sogar hitzig, aber gerade dies ist ihr Wert: Mitarbeitern bleiben konkrete Beispiele länger im Gedächtnis als Richtlinien. Zudem wissen sie genau, wo und von wem sie sich Rat und Unterstützung einholen können. Ähnliche Beispiele findet man in Deutschland etliche. Dennoch ist dieser Ansatz für Unternehmen deutscher Prägung und Herkunft noch immer vergleichsweise neu – um nicht zu sagen ‚fremd‘. Woran liegt das? Möglicherweise kann man die Ursache darin sehen, dass Unternehmen deutscher Prägung besonders auf klar definierte Prozesse und Regeln achten – und weniger auf menschliche Dynamik. Ein Mitdenken in Verbindung mit der Möglichkeit, Bedenken ohne Konsequenzen äußern zu können – zum Beispiel gegenüber internen Ansprechpartnern oder über anonyme Hinweisgebersysteme – beispielsweise Whistleblowing-Hotlines – ist ein wirksamer Weg, unethische, betrügerische und korrupte Handlungen in Unternehmen oder bei ihren Geschäftspartnern zu identifizieren – im Idealfall natürlich, bevor sie zu einer Krise führen. Unternehmen, die diesen Weg einschlagen, bauen erfahrungsgemäß nachhaltige Compliance-Systeme auf und können Geschäftspartnern, Konsumenten und der Gesellschaft allgemein so zeigen, dass sie ein vertrauenswürdiges Unternehmen sind. Welche Entwicklungen die Compliance in international agierenden Unternehmen prägen und welche Trends sich daraus ergeben, finden sich in unserem aktuellen Compliance Survey 2017. Die zentralen Ergebnisse des Surveys sind: c Die Compliance-Funktionen großer Unternehmen sind chronisch unterbesetzt: Ein Viertel der großen Unternehmen investiert 24 Ausgabe 7 | Mai 2017 | Umweltdialog.de
Rechtliche Risiken weniger als $25 pro Mitarbeiter jährlich für Compliance; die Compliance-Teams von 28 % der großen Unternehmen bestehen aus fünf oder weniger Personen. c Compliance ist erst sehr bedingt im Bewusstsein der oberen Führungsetage angekommen: Nur 27 % der für Compliance zuständigen Führungskräfte nehmen an allen Vorstandssitzungen teil. Whistleblowing, anstatt aktiv die Initiative zu ergreifen und gezielt Prüfungen zur Aufdeckung von Korruptions- und Fraud-Fällen zu initiieren. c Compliance-Maßgaben weltweit tätiger Unternehmen sind ausgesprochen heterogen. f c Compliance-Beauftragte nutzen sehr eingeschränkt technologische Möglichkeiten, um effektiver arbeiten zu können. c Compliance-Beauftragte sind noch immer eher reaktiv: Zwei Drittel verlassen sich auf Über die Autoren: Harald Nikutta ist Senior Partner und Matthew Kinch Associate Director und Compliance Experte bei Control Risks. Ausgabe 7 | Mai 2017 | Umweltdialog.de 25
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