Entscheidung des BFH - Haufe.de

KANZLEI & PERSÖNLICHES Serie Unternehmensberatung
Interview
„Marke folgt Strategie“
Prof. Dr. Waldemar A. Pförtsch, Professor für Internationale Unternehmensführung
an der Hochschule Pforzheim und Professor für Business-Marketing an der China
Europe International Business School Shanghai, über den Kenntnisstand im B2B-
Mittelstand in puncto Markenmanagement, die zentrale Rolle des Unternehmers
und die Frage, wie sich Markenbedeutung mit einfachen Mitteln messen lässt.
SteuerConsultant: Herr Pförtsch, wie steht
es aus Ihrer Sicht um Wissen und Umsetzung
von Markenbildung und -führung im hiesigen
B2B-Mittelstand?
Prof. Dr. Waldemar A. Pförtsch: Wir haben dazu
in der Vergangenheit verschiedene Untersuchungen
durchgeführt. Demnach liegt die
Durchdringung von qualifiziertem Markenmanagement
in Deutschland zwischen 30
und 44 Prozent. Das heißt, die Unternehmer
wissen um die Prinzipien und haben vielfach
Funktionen geschaffen, in denen das Markenmanagement
professionell abgearbeitet wird,
aber das detaillierte Wissen und die neuesten
Methoden fehlen. Die Grundlagen sind auch im
B2B vorhanden, und das seit über 100 Jahren,
angefangen mit der Firma Krupp 1886. Die Ringe
in der Bildmarke symbolisieren die Laufräder
der Eisenbahnen. Es war damals der Versuch,
im Logo die Qualität der eigenen Arbeit zu
spiegeln, das hat sich später quer durch die
deutsche Industrie gezogen.
SteuerConsultant: Worauf kommt es beim
Aufbau einer B2B-Marke konkret an? Muss
den mittelständischen Unternehmer strategisches
Markenmanagement nicht überfordern?
Prof. Dr. Waldemar A. Pförtsch: Zunächst gilt
zu beachten, dass der Unternehmer in der Regel
die Marke ist. Er verkörpert durch seine Person
und die Art, wie er Geschäfte macht, den inneren
Kern des Unternehmens. Problematisch wird es
dort, wo ein Generationswechsel stattgefunden
hat oder wo Unternehmen durch Diversifizierung
respektive Zukäufe eine Größe erreichen,
mit der die Konsistenz nicht mehr gegeben ist.
Das meint einmal die innere Konsistenz, wenn
also die Marke im Haus nicht mehr richtig
bearbeitet und geführt wird. Und zum anderen
betrifft es die äußere Konsistenz, nämlich wie
ich nach außen hin auftrete. Die größte Herausforderung
ist, Markeneinheitlichkeit beim Liefern
von Serviceleistungen zu generieren.
SteuerConsultant: Wie hält der Unternehmer
beim Markenmanagement Kurs, und
wie misst er konkret Markenbedeutung und
Markenerfolg?
Prof. Dr. Waldemar A. Pförtsch: Um Kurs halten zu
können, sollte man sich an den Grundprinzipien
des Markenmanagements orientieren, da gibt
es einen wesentlichen Satz: Marke folgt Strategie,
sie muss sich Letzterer unterordnen und
kann eine fehlende Strategie nicht ersetzen. Der
Unternehmer braucht also eine klare Konzeption,
wo er hin will, in welchen Produktbereich,
in welche Nischen, in welche Märkte. Und er
muss eine klare Vorstellung davon haben, wie
er diese Märkte bedient. Der beste Indikator
zum Messen der Markenbedeutung ist dann
zum einen das Preispremium. Wie viel zahlt
der Kunde mehr für mein Produkt, verglichen
mit einem Wettbewerberprodukt? Ein zweiter
Indikator ist die Retention, sprich die Wiederkaufrate.
Natürlich ist das fundierte Messen
viel komplizierter, weil es viele Gründe gibt,
warum jemand wiederkommt. Aber Preispremium,
Retention und etwas Bauchgefühl sagen
dem Unternehmer recht zuverlässig, ob er mit
seiner Marke in die richtige Richtung steuert.
Firmen wie die Werkzeughersteller Festo,
Stihl oder Hilti. Ihnen ist es gelungen, sich
in ihren Branchen eindeutig zu positionieren
und klar zu differenzieren.
Aber auch weniger bekannte Unternehmen
betreiben ein höchst erfolgreiches Branding,
wie etwa der Elektronikzulieferer Assmann
aus Lüdenscheid in Nordrhein-Westfalen, der
Maschinenbauer Transfluid in Schmallenberg
in Rheinland-Pfalz oder Adco im nordrheinwestfälischen
Ratingen, Erfinder der mobilen
Toilette mit den Produktmarken „Dixi“ und
„Toi Toi“. Laut Schiller geht es dabei weniger
um „first to market“, sondern um „first to
mind“.
Sicherheit bei subjektiven und
objektiven Kaufentscheidungen
Marken symbolisieren Qualität. Sie böten
damit „Sicherheit bei subjektiven wie objektiven
Kaufentscheidungen“, betont Beraterkollege
Stefan Spöttl von der Stuttgarter
Agentur SSBC, „und sie bilden auch einen
Schutz zur Etablierung eines stabileren
Preisniveaus insbesondere in Krisenzeiten.“
Darüber hinaus haben starke Unternehmensmarken
laut Spöttl „direkten Einfluss auf das
Image als Arbeitgeber“. Nicht umsonst stünden
Firmen wie Bosch, BMW, Audi, Porsche
oder SAP bei Hochschulabsolventen ganz
oben auf der Karrierewunschliste.
Voraussetzung sei aber, erklärt Berater Schiller,
„dass der Aufbau einer Arbeitgebermarke
als strategische Aufgabe des Top-Managements
verstanden wird, auf die wertegeleitete
Identität der Marke aufsetzt und das Werteversprechen
der Marke gegenüber den Mitarbeitern
und der Öffentlichkeit kontinuierlich
einlöst. Employer Branding schlicht als reine
Imagewerbung zu verstehen, greift zu kurz“.
Richtig umgesetzt, winken dem Unternehmen
echte Vorteile: Zum einen motivierte
Mitarbeiter, zum anderen ein Wettbewerbsvorsprung
im „War for Talents“.
Indes, relativiert Spöttl, beeinflusse eine
starke Arbeitgebermarke Bindung und Identifikation
der Belegschaft „eher nicht. An diesem
Punkt geht es um Unternehmenskultur,
also um Werte und Normen oder kurz: um
‚Corporate Behavior‘“. Das Verdichten und
Sichtbarmachen dieser Kultur ist Aufgabe der
Arbeitgebermarke. Fakt bleibt: Die Mitarbeiter
sind auch im B2B-Segment der wichtigste
Werttreiber einer Unternehmensmarke. „Deshalb
brauchen sie klare Leitlinien und Parameter,
an denen sie ihr Handeln ausrichten
können“, so Schiller.
Wie jedoch misst ein Mittelständler, ob er
mit all seinen Bemühungen um Markenaufbau
und -führung Kurs hält und vor allem
36 SteuerConsultant 7 _ 10 www.steuer-consultant.de