Prozesssteuerung mit Kennzahlen - Haufe.de

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Controlling – Die DIN SPEC 1086 –
Unternehmens zunächst nur sehr zögerlich
vorgenommen. Es war doch viel einfacher, im
Zweiergespräch mit dem „Chef“ Entscheidungen
herbeizuführen, als alle Betriebsleiter
zu überzeugen. Es war also mehr Einsicht in
den äußeren Druck als innerer Wille. Die positiven
Erfahrungen, insbesondere die erlebten
Lernvorteile durch gemeinsames Erarbeiten
der mittelfristigen Planungen haben die Stimmung
dann schließlich gedreht. Die Gemeinsamkeit
in der Vorbereitung von Entscheidungen
ist spürbar gestiegen. Neben dem
Lenkungskreis „Vertrieb & Produktivität“ gibt
es inzwischen weitere Abstimmungs-Boards
für ähnlich gelagerte Probleme im Alltags-Geschäft.
Und mit der verstärk ten Kooperation
wurden in der Tat erstaunliche Synergien freigesetzt.
„E = Q x A“ – die Formel für Erfolg
In der Rückschau lässt sich feststellen,
dass sich der Controller-Service der Gruppe
für die Moderation dieser Veränderungen
als prädestinierter Bereich erwiesen
hat:
· Zum einen waren die Betriebe zu unterschiedlich
und ihre Leiter hatten über die
Jahre eher Loyalität zum Inhaber als untereinander
gepflegt. Da kam dem Gruppen-
Controller seine neutrale Position an der
Seite des Inhabers zugute.
· Es lag aber auch an der inhaltlichen Orientierung.
Alle fünf integrativen Entwicklungsfelder
liefen letztlich auf gemeinsames
Autoren
Dr. Walter Schmidt
ask, Angewandte Strategie und Kommunikation. Er ist Mitglied
des Vorstands im Internationalen Controller Verein eV.
E-Mail: walter@ask-schmidt.de
„Führen mit messbaren Zielen“ hinaus;
Controlling ist bekanntlich nur ein anderes
Wort dafür 5 .
· Schließlich zeigte sich der Controller-Service
in der Lage, seine Chance zu nutzen und die
integrative Kraft des Controllings zum Vorteil
der Gruppe und ihrer Standorte zur Wirkung
zu bringen.
Konsequenterweise moderiert der Gruppen-
Controller auch die weiteren praktischen Schritte
zur Integration der Führungsarbeit und
der Entscheidungsfindung.
Allerdings haben wir in anderen Fällen erleben
müssen, dass sich nicht überall der Controller-
Service in dieser Weise als Moderator integrativer
Prozesse durchsetzt. Sehr häufig sind es
die Geschäftsführer, die dabei das Heft in die
Hand nehmen 6 und sich oft von ihren Controllern
mehr Unterstützung versprechen, als sie
erhalten. Auch in unserem Maschinenbau-Unternehmen
musste der Gruppen-Controller erst
in seine moderierende Rolle hineinwachsen.
Das integrative Potenzial des Controllings
garantiert also noch keinen Erfolg für den Controller-Service.
Das Potenzial muss gehoben
werden und dazu bedarf es mehr als eines guten
Konzepts, geeigneter Ziele und stimmiger
Kennzahlen. Es bedarf Menschen, die es tun
und als Integrator anerkannt werden. Hierin
liegen Chance und Fluch zugleich.
In Auswertung des Desasters von Pearl Harbor 7
hatte die US-Navy in den 40er Jahren des
Dr. Herwig Friedag
Friedag Consult, Moderation in Unternehmen. Dr. Friedag leitet
den Öffentlichkeitsausschuss im Internationalen Controller
Verein eV.
E-Mail: consult@friedag.com
vorigen Jahrhunderts ihre Erfahrungen in eine
Formel „gegossen“:
Erfolg (E) = Qualität (Q) x Akzeptanz (A)
Die multiplikative Verknüpfung beider Faktoren
ist dabei entscheidend: Bei fehlender
Akzeptanz wird auch dem qualitativ besten
Konzept kein Erfolg beschieden sein. Also stellt
sich die Frage: Wann werden Controller
akzeptiert?
Die Qualitäts-Standards im Controlling gehen
an mehreren Punkten darauf ein:
· „(Controller) entlasten, ergänzen oder begrenzen
die Führungstätigkeit der Manager,
verbinden Sach- und Verhaltens-Perspektiven
miteinander, stellen Informationen in den
Kontext zur Management-Handlung und
zeigen Handlungsbedarfe auf“. 8
· „Der Controller ist ein zuverlässiger Partner
des Managers. Deshalb gestaltet er seine
Tätigkeit so, dass sie den einzelnen Manager
erreicht, Einvernehmen herstellt und Vertrauen
schafft“ 9 .
· Der Controller erkennt selbständig Probleme
bei der Sicherstellung operationaler Exzellenz
in der Umsetzung strategischer und
operativer Ziele. Er findet im Zusammenwirken
mit den Managern geeignete Lösungen.
Er zeigt aktiv Verbesserungs-Potenziale auf
und unterstützt Projekte zur Effizienzverbesserung“
10 .
· „Der Controller ist das betriebswirtschaftliche
Gewissen seines Unternehmens und
vertritt dessen Werte“ 11 .
· „Der Controller ist beim Aufbau und der Anwendung
seiner Systeme und Richtlinien in
erster Linie der erfolgreichen Unternehmensführung
verpflichtet“ 12 .
· „Der Controller setzt die betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen, Instrumente und Methoden
so ein, dass die Manager ihre eigene
Verantwortung für den nachhaltigen wirtschaftlichen
Erfolg des Unternehmens erkennen
können und bereit sind, sich an ihrem
Beitrag messen zu lassen“ 13 .
Das sind Richtlinien, die sich jeder Controller zu
Eigen machen kann. Sie setzen Eigenständigkeit
voraus und den Mut zum eigenen Standpunkt.
Wer die Werte des Unternehmens vertritt
und sich in erster Linie der erfolgreichen