Geschäftsbericht 1999 - Interseroh

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13. Wichtige Vorgänge des
Geschäftsjahres
Veränderung innerhalb der
INTERSEROH-Gruppe
1999 wurden die CDI-Gruppe,
Frankreich, und die Metallaufbereitung
Rostock (MAB) erstmals
voll in den Konsolidierungskreis
einbezogen. Die INTERSEROH-
Gruppe hat die restlichen 70 Prozent
der Anteile an der MAB-
Gruppe zum 1.1.1999 erworben.
Die SELCO Ges. mbH, Wien,
wurde auf die EVA GmbH, Wien,
verschmolzen. Durch Erwerb der
Emile Sanglier S.A. dehnte die
CDI ihre Aktivitäten nach Belgien
aus.
Entwicklung der CDI-Gruppe
Die CDI-Gruppe konnte ihre Position
im französischen Altpapiermarkt
1999 nachhaltig stärken.
Die gehandelte Tonnage stieg
von 599.000 Tonnen (1998) auf
718.000 Tonnen. Dies wurde
erreicht durch die Akquisition
neuer Kunden (Druckereien),
durch den Anschluß weiterer
Carrefour-Märkte (von 90 auf 105
Ende 1999) sowie durch die Einbeziehung
der Mengen von der
Sanglier S.A. Aus dem Syctom-
Vertrag resultierte zum Jahresende
eine Monatsmenge von
600 Tonnen. Mit dem Erwerb des
belgischen Altpapierhändlers
Sanglier gelang der Einstieg in
den belgischen Markt. Die Strategie
der CDI-Gruppe sieht eine
weitere Ausdehnung in Frankreich
und Belgien vor, auch durch
Akquisition weiterer Altpapierhändler.
Risiko-Management
Die INTERSEROH AG hat 1999
ihr Risiko-Management-System
und das aller Konzerngesellschaften
einer Analyse und Bewertung
unterzogen. Der Vorstand, die
Geschäftsführer der Tochterunternehmen
und die Leiter aller
Zentralbereiche waren an der
Umsetzung beteiligt. Um eine
systematische Dokumentation
ihres Risiko-Management-
Systems zu erzielen, setzte
INTERSEROH eine praxiserprobte
Methode unter Einbeziehung der
KPMG als externen Berater ein.
Folgende Projektziele wurden
erreicht:
• Bewertung und Dokumentation
der aktuellen Risikosituation
der INTERSEROH-Gruppe
(Risikoinventur).
• Dokumentation der bestehenden
und geplanten Risiko-
Management-Maßnahmen inkl.
der Verantwortlichkeiten für
deren Einsatz.
• Konzernweit einheitliche Dokumentation
der Risiken, Maßnahmen
und Verantwortlichkeiten
in Form eines Risiko-
Management-Handbuchs
(RMH).
• Integration der einzelnen
Bestandteile des Risk-Managements
in ein Gesamtkonzept.
Die Identifikation der Risiken
erfolgte anhand einer branchenspezifischen
Risikoliste, die
auf die unternehmensspezifische
Situation angepaßt und ergänzt
wurde. Alle Risiken wurden
anschließend nach Auswirkung
und Eintrittswahrscheinlichkeit in
zwei Workshops unter konzernweiter
Beteiligung diskutiert und
bewertet.