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Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 205SUMARIOMÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIASDENTRO DEL TRABAJO3 Hemos denominado Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo a todas lasacciones que con este fin se realizan juntamente con la tarea cotidiana y se relacionantanto con conocimientos como con competencias. En esta obra nos focalizaremosen el desarrollo de las competencias. Los distintos métodos tienen diferente grado deeficacia según se apliquen para conocimientos o para competencias.3 Un primer buen paso para el desarrollo de competencias está dado por el rol de losjefes en el desarrollo de competencias, que hemos denominado Jefes como coachs,donde estos, al mismo tiempo de cumplir su rol de supervisión, llevan adelante otrafunción: ser guías y consejeros de sus empleados.3 Si bien los términos coaching y mentoring pueden usarse como sinónimos, no lo son:la diferencia radica en el alcance de cada concepto. El segundo tiene un alcance másamplio que el primero.3 El coaching constituye una relación interpersonal orientada al aprendizaje, donde cadauno de los participantes del proceso cumple un rol: coach y aprendiz. No todas laspersonas pueden ser buenos coachs.3 El desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de lacompañía; por lo tanto, hay que desterrar ideas tales como que la inversión en estostemas representa gastos cuyo retorno o rendimiento es difícil de observar.3 En referencia a la función del área de Recursos Humanos o Capital Humano conrelación al desarrollo de personas, se puede sintetizar como aquellas acciones tendientesa: 1) incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimientoy avance en sus carreras; estas capacidades pueden estar con relación a conocimientoso competencias. 2) A través de ciertas herramientas, como las evaluaciones,mejorar las capacidades del personal tanto en conocimientos como en aspectos menostangibles, como las actitudes y los valores. En nuestra metodología esto se verificaa través de la Gestión por competencias.3 En Latinoamérica, en un alto porcentaje las áreas de Recursos Humanos o Capital Humanodependen del gerente o director de Administración y Finanzas -no de la DirecciónGeneral- y a su vez un porcentaje más alto aún, más allá de la denominación quese le dé al área, tiene por funciones y responsabilidades sólo atender problemas de tipolegal y administrativo (lo que hemos dado en llamar "oficina de personal").3 Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personalclave. Mediante la evaluación por competencias es posible, entre otras cosas, confeccionarplanes de sucesión de posiciones clave y planear carreras.3 El mentor o tutor monitorea el plan de carrera del involucrado. El mentoring tambiénimplica formación de la persona bajo tutoría, tanto en conocimientos como en competencias,para lograr el desarrollo esperado, y del tutor, ya que si nunca lo fue antes,deberá recibir alguna capacitación al respecto y, de ser necesario, deberá recibir -además-formación en materia de competencias. No todos los buenos jefes o gerentespueden ser buenos mentores.
Capítulo 5Métodos para el desarrollo de competenciasfuera del trabajo® Estudio decasos® Seminarios® Juegos ® Rolegerenciales playingCodesarrolloPluralidad de métodos -desde la organización- para el desarrollode competencias fuera del trabajo
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