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Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 191este capítulo, se deberían aplicar otras técnicas para evaluar competencias;lo más recomendable será la utilización de un assessment center especialmentefocalizado en las competencias diferentes a las requeridas por elpuesto que la persona ocupa en la actualidad.Los planes de sucesión deben realizarse para todos los niveles gerencialesde la organización y no sólo cuando se estima que un funcionario estápróximo a la edad de retiro. En estos casos será, desde ya, imprescindible, perolas buenas prácticas indican que no importa la edad del ocupante delpuesto: todos deben tener preparado un eventual sucesor.Aquí viene la segunda pregunta clásica: ¿no puede ser un potencial problematener personas en condiciones para ocupar otra posición y no dársela?Otra vez le responderé: depende. La cultura organizacional, las posibilidadesde desarrollo, son valores y conceptos que van más allá de ocupar unpuesto en particular. Que la persona se sienta valorada y reconocida, quepueda participar en proyectos, que su opinión sea tenida en cuenta, son manerasde utilizar ese mayor nivel alcanzado. Si, por el contrario, la personasólo puede hacer lo estrictamente relacionado con su puesto, si no hay otroshorizontes, quizá se sienta mal si alcanza un desarrollo particular.Creo importante reforzar un concepto unánimemente compartido porlos especialistas: las buenas prácticas indican que una organización que seocupa de la gente y que al mismo tiempo se preocupa por el capital intelectualde la organización como un valor intangible que determina su valor enel mercado, tiene cuadros de reemplazo para sus principales ejecutivos enconjunción con otras normas internas, tales como que sus ejecutivos no puedenviajar juntos en un mismo medio de transporte, automóvil, avión o cualquierotro. ¿Por qué? Porque se piensa que parte del valor de una compañíalo constituye su management, y que este debe ser cuidado desde todo puntode vista.Diagramas o cuadros de reemplazoDiagramas de reemplazo o cuadros de reemplazo son otras denominaciones paralos planes de sucesión. En los mismos se incluye a los candidatos potencialespara cada posición gerencial o de dirección. Aunque una organizaciónno cuente entre sus buenas prácticas el desarrollo de su personal y no confeccioneplanes de sucesión para todos los puestos clave, sin que importe la
192 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIASedad de sus ocupantes, se recomienda que -como mínimo- se confeccionencuadros de reemplazo como el que se muestra en el gráfico siguiente, paralas posiciones cuyos ejecutivos están próximos al retiro.Si la organización no cuenta aún con este tipo de programas, una formade comenzar es a partir de las personas próximas a su retiro, para luego extenderla planificación a toda la organización. De este modo se asegura queel candidato apropiado esté disponible en el momento oportuno y tenga suficienteexperiencia para manejar las responsabilidades de la nueva posición.Diagrama de reemplazo para una compañía industrialJUAN P.Gerente de fábricaEdad: 62 añosEvaluación de desempeño: excelentePróxima asignación: retiroLUIS S.Jefe de mantenimientoEdad: 48 añosEvaluación de desempeño: excelentePróxima asignación: jefe de procesos ogerente de fábrica. Para esta últimaposición se sugiere entrenamiento enhabilidades gerencia lesALBERTO C.Jefe de procesosEdad: 39 añosEvaluación de desempeño: acordeal puesto que desempeñaPróxima asignación: gerente de fábrica.Para esta última posición debe recibirentrenamiento en habilidadesgerencialesHemos tomado el gráfico precedente de una obra anterior24. La situaciónque se observa es similar a la planteada con los planes de sucesión, y elejemplo presentado también tiene como eje un puesto de gerente (en aquel24. Alíes, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ob. cit., capítulo 9.
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