Revista Logistica 210 May-Jun 2020

4. Para algunos fabricantes, la solución
será integrarse más verticalmente, controlando
el suministro interno de algunos materiales
y componentes. Si el negocio se
ha encontrado compitiendo por la escasez
de suministros durante esta crisis, es
posible que sea necesario revisar el saldo
de la fuente frente a la subcontratación y
lograr un nuevo equilibrio.
Ahora debemos retroceder a lo largo del espectro de eficiencia y aceptar que probablemente
necesitemos algún nivel de redundancia incorporada, a fin de lograr una mayor
resistencia.
Reinvención de la estrategia logística
Necesitamos revisar los principios sobre los cuales diseñamos nuestras cadenas de
suministro empresariales. Tenemos que volver a la idea de diversidad en nuestra base
de suministro: repensar cómo gestionamos proveedores y aceptar que algún nivel de redundancia
integrada en nuestras redes de cadena de suministro es prudente y necesario
para protegerse contra impactos inesperados repentinos.
También debemos pensar sobre cómo se encuentra ubicado el personal de compras
y abastecimientos en la organización y en qué grado se integra su toma de decisiones.
Sabemos teóricamente que la toma de decisiones estratégicas en los silos no es óptima,
pero esta crisis ha resaltado cuán peligroso puede ser. Ya sea una estrategia de abastecimiento,
optimización de costos, gestión de riesgos o política de inventario, solo una
visión de extremo a extremo de las compensaciones nos da la posibilidad de sortear
interrupciones significativas.
Aquí hay algunos temas específicos para considerar:
1. Cambia el diseño de tu organización y pon la función de abastecimientos bajo la figura
del CSCO (chief of supply chain officer); esto aumentará la coordinación interna. Algunas
de las mejores compañías ya han hecho este ajuste clave.
2. Si eres un fabricante global, divide tu mundo en regiones y revisa las líneas de abastecimiento
dentro de la región. ¿Son (o pueden ser) autosuficientes? y, ¿puedes diseñar
una mayor diversidad general en tu base de suministros al tener opciones en todas las
regiones?
3. En cada región, segmenta tu base de proveedores a lo largo de líneas de comportamiento
y capacidad; por ejemplo:
• ¿Con qué proveedores deseo desarrollar relaciones de colaboración sólidas que sean
sostenibles en tiempos difíciles?
• ¿Qué proveedores pueden proporcionar el costo más bajo para grandes cantidades de
productos o componentes, aunque con largos plazos de entrega?
• ¿Qué proveedores tienen un exceso de capacidad y podrían satisfacer nuestros requisitos
a corto plazo, aunque a un costo mayor?
• ¿Qué proveedores son notablemente más innovadores y siempre encontrarán formas
creativas de cumplir con nuestros requisitos de suministro entrante?
Una cartera de capacidades aumenta la flexibilidad en la base de suministro.
5. En algunos casos excepcionales, en
los que el peligro de quedarse sin suministros
clave se ha hecho evidente, puede
valer la pena comprar o generar alianzas
y proyectos conjuntos con proveedores
seleccionados de insumos críticos para
su proceso de fabricación. De esta forma,
aumenta su control y se reduce el riesgo.
Ahora bien, nada de esto puede suceder
sin un liderazgo fuerte y abierto desde
arriba. Los líderes deberán ser valientes
al adoptar nuevos modos de operación
en el futuro y el clima para hacer cambios
importantes nunca será mejor que en los
próximos dos años.
Necesitamos una cartera de diseños de
cadena de suministro que pueda operar
bajo una amplia gama de condiciones de
mercado, desde una demanda de carga
de base predecible hasta entornos operativos
disruptivos extremadamente inciertos.
Esta es la nueva realidad de los
“negocios como siempre” en el futuro.
Es esencial optar por acciones pensadas
para abordar la capacidad de recuperación
de nuestros diseños e infraestructura
de la cadena de suministro si queremos
amortiguar los efectos de las crisis futuras,
sea cual sea su origen, porque seguramente
habrá más por venir, pero debemos
estar mejor preparados la próxima
vez. Asimismo, aprovechar la tecnología
para lograr una visibilidad de extremo a
extremo (end to end) en nuestras cadenas
de suministro (y para permitir una toma de
decisiones más rápida e informada) será
un ingrediente clave para sobrevivir a futuras
crisis e impactos.
A nivel individual, empresarial y gubernamental
hemos descubierto que el paradigma
se puede cambiar de la noche a la
mañana, por lo que debemos aplicar las
lecciones aprendidas rápidamente y no
dejar que se pierdan en las profundidades
de la reserva de estrategias a largo plazo. ❚
32 Énfasis Logística • Mayo - Junio 2020 •