Rapport de recherche, bénévolats nouveaux, approches nouvelles

Bénévolats nouveaux, approches nouvelles
communautés « virtuelles ». À l’évidence, il y a éclatement des communautés d’appartenance, ce qui
multiplie les lieux d’où peut émerger l’action bénévole.
Les réseaux sociaux, résultats du capital social, deviennent des indicateurs et des instruments de
l’engagement bénévole moderne. Le bénévolat est tributaire du capital social d’une collectivité et le
bénévolat sous-tend, en contrepartie, la création d’un milieu d’échange. De plus, sachant
qu’aujourd’hui un individu peut appartenir { plusieurs réseaux, le recours { ce concept de capital
social augmente notre capacité à connaître les réseaux sociaux des personnes et des communautés,
et à dresser la carte de leurs communautés ou de leurs milieux d’appartenance et de solidarité.
4.2. Spécificité et défis de la gestion en bénévolat
4.2.1. Vue d’ensemble
Les caractéristiques du bénévole nouveau laissent deviner que ce bénévole, plus individualiste et
plus sensible aux bénéfices qu’il peut retirer de son engagement, est moins attaché { l’organisme où
il œuvre. Aussi, il sera plus exigeant et moins tolérant devant un mode de gestion qui ne respecte
pas ce qu’il est et ce qu’il veut.
L’étude commandée par le RABQ en 2007 rappelait que la façon de gérer les organisations doit
considérer la spécificité des bénévoles et du bénévolat.
Dans plusieurs organisations, le bénévole est aussi devenu une ressource
humaine qu’il faut recruter, encadrer, « filtrer », former, évaluer et reconnaître.
(…) Souvent les seuls modèles de gestion sont ceux développés pour les
ressources humaines rémunérées. Dès lors, les bénévoles passent dans la même
moulinette, sauf qu’ils ne sont pas payés : on s’approche du cheap labor et, peutêtre,
d’une certaine déviation de sens. Les bénévoles d’aujourd’hui doivent
calculer leur temps. Les problèmes de conciliation travail-famille sont aussi ceux
de travail-famille-bénévolat; par conséquent, ils demandent des tâches claires,
réalisables et adaptées à leurs disponibilités. (Thibault, Fortier et Albertus,
2007, p. 45)
La revue de littérature interroge les dimensions et les indicateurs de la gestion du bénévolat et pose
la question des changements et des ajustements qui semblent requis dans les façons de faire des
gestionnaires.
4.2.2. La gouvernance
En gestion stratégique, le processus de gouvernance et la place des bénévoles dans le processus de
décision apparaissent au cœur des problématiques. En effet, les recherches recensées révèlent que
les bénévoles veulent être davantage des partenaires que des auxiliaires ou de la main d’œuvre.
Dans la logique du partenariat, les bénévoles demandent à être dûment informés et même, à être
consultés au cours des démarches de planification des organismes auprès desquels ils s’engagent
(Thibault et Fortier, 2003; Arai, 2000).
À la lumière des changements observés en bénévolat et décrits précédemment, il apparaît, pour
reprendre les mots de Jones (1999), que le bénévolat ne peut plus être justifié seulement par un
besoin de travailleurs ou de travailleuses de la part des organisations. De plus, selon Thibault et
Fortier (2003), l’essoufflement des bénévoles provient souvent de cette méprise { leur égard.
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