Rapport de recherche, bénévolats nouveaux, approches nouvelles

Bénévolats nouveaux, approches nouvelles
considérablement l’effet d’attractivité. De plus, les organisations ou les groupes ayant des réussites
reconnues verront augmenter le sentiment de fierté et « d’être de la partie » des bénévoles. On a
signalé également que l’ambiance { l’intérieur des organisations est une autre condition à laquelle
les « nouveaux » bénévoles accordent énormément d’importance. Une bonne ambiance amplifie
l’effet d’attractivité de l’organisation et le taux de satisfaction des bénévoles (Hacket et Mutz, 2002).
En somme, la promotion des intérêts des organismes devient un geste stratégique essentiel pour
apparier les intérêts des uns et des autres.
5.2.7. Conclusion sur la gestion du bénévolat
Les résultats concernant la gestion du bénévolat (que ce soit la gestion des organisations, la gestion
des bénévoles ou la communication sociale) sont étroitement liés aux changements intervenus dans
l’univers du bénévolat en général. Ces résultats enseignent que le temps disponible des bénévoles
impliqués dans les organisations formelles évolue et que les motivations et les attentes sont
différentes. Autrement dit, au sein d’une même organisation, les TLM (toujours les mêmes) côtoient
les occasionnels et les classiques côtoient les modernes. Les organismes et les bénévoles doivent
apprendre à conjuguer ces multiples réalités du bénévolat.
D’autre part, les organismes vivent dans un univers compétitif où de multiples autres « causes » et
organisations sollicitent les bénévoles. Ces causes doivent toucher les personnes et les
communautés. La recherche a démontré que les organismes doivent vivre en synergie avec les
communautés et les réseaux sociaux, démontrer leur affinité avec les intérêts et les valeurs des
communautés et des personnes, et gagner leur confiance. Gagner leur confiance, c’est d’abord
valoriser le bénévolat sous toutes ses formes, non seulement comme ressources humaines
essentielles, mais aussi comme acteurs et partenaires.
D’ores et déj{, les résultats sur les changements en bénévolat ont montré que les gestionnaires
doivent prendre acte de la diversité des pratiques de bénévolat et se comporter en conséquence. Ils
doivent adapter les tâches et les horaires et faire preuve de souplesse avec les bénévoles
« intermittents ». Ils devront créer, dans leur organisation, les conditions qui assurent à tous les
bénévoles (nouveaux et traditionnels) une expérience satisfaisante et de qualité. Notamment, il faut
assurer un encadrement de type « coaching » plus que de type « boss », créer une ambiance de
plaisir entre bénévoles, savoir remercier et montrer l’utilité de la contribution des bénévoles. Enfin,
ils devront démontrer l’affinité et la proximité de la cause qu’ils servent et de leur organisme avec
les réseaux, les communautés et les individus.
Cela dit, les acteurs québécois du milieu du bénévolat dit « formel » ne semblent pas s’entendre
quant aux moyens pour s’adapter au bénévolat nouveau et { sa diversité. De plus, le sentiment
d’urgence, souvent reconnu comme étant un moteur de changement et de mobilisation, ne semble
pas encore présent. De manière générale, on est plus incommodé que mobilisé. En insistant autant
sur le recrutement, les organismes et les bénévoles recherchent encore une solution simple à une
problématique qui nécessite de repenser en profondeur les pratiques et les perceptions.
Au-delà de ces gestes, il y a des attitudes à développer et des champs de la gestion à améliorer ou à
adapter.
L’analyse plus fine des résultats en gestion montre que quelques questions devront faire l’objet de
discussion, notamment ces deux aspects sur lesquels les gestionnaires et les bénévoles ne semblent
pas s’accorder :
Le statut des bénévoles
Leur participation aux prises de décision
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