La diversité des genres contribue-t-elle à la performance de ... - AFMD

UNIVERSITE PARIS-DAUPHINEMaster 2 « Management des Ressources Humaines »Laure PERRETLa diversité des genres contribue-t-elle àla performance de l’entreprise ?Année 2007-2008Sous la direction de Mme Jocelyne Loos-Baroin, Directrice de l’Observatoiresocial, Chef de projet Diversité, Direction Générale des Ressources humaines deVeolia Environnement et de M. Serge Perrot, Enseignant Chercheur, Maître deconférences, Sciences de gestion.

UNIVERSITE PARIS-DAUPHINEMaster 2 « Management des Ressources Humaines »Laure PERRETLa diversité des genres contribue-t-elle àla performance de l’entreprise ?Année 2007-2008Sous la direction de Mme Jocelyne Loos-Baroin, Directrice de l’Observatoiresocial, Chef de projet Diversité, Direction Générale des Ressources humaines deVeolia Environnement et de M. Serge Perrot, Enseignant Chercheur, Maître deconférences, Sciences de gestion.3

« L’admission des femmes à l’égalité parfaite serait la marque la plus sûre de lacivilisation, et elle doublerait les forces intellectuelles du genre humain. »Stendhal4

TABLE DES MATIERESINTRODUCTIONI. La contribution de la diversité de genre à laperformance de l’entreprise1.1. Mixité et performance humaine1.1.1. Valorisation des qualités féminines et « management auféminin »1.1.2. Impact de la mixité sur les travaux de groupe1.1.3. Opportunités de recrutement, fidélisation et motivation dessalariés1.2. Mixité et performance commerciale1.2.1. Salariés à l’image des clients et des consommateurs1.2.2. Diversité et mixité, sources d’innovation1.2.3. Effet d’image1.3. Mixité et performance financière1.3.1. Impact financier de la féminisation des équipes de direction1.3.2. Valorisation boursière1.3.3. Management des risques juridiques5

II. Une étude de cas : Mixité des genres et performancechez Veolia Environnement2.1. Equipes mixtes de salariés cadres et performance2.1.1. Femmes tops managers : un modèle de réussite adapté auxhommes ?2.1.1.1. Modèle « anytime, anywhere »2.1.1.2. Difficulté de la conciliation entre vie professionnelle et viepersonnelle2.1.1.3. La maîtrise des codes masculins2.1.1.4. Une ambition féminine bridée par la conscience des freins2.1.2. Blog de discussion chez Veolia : le point de vue des topsmanagers… sur la féminisation de leurs postes de tops managers2.1.2.1. Eléments de contexte et justification de la démarche2.1.2.2. « Mixité des genres et performance de l’entreprise, y a-t-ilun lien ? » Les dirigeants de Veolia Environnement s’expriment…a. Mixité de genres et performances humainesb. Mixité de genres et performances commerciales2.2. Equipes mixtes de salariés non-cadres et performance2.2.1. Femmes non-cadres dans des professions masculines : unereprésentation sexuée des métiers ?2.2.2. Le sujet en question chez Veolia Transport2.2.2.1. Illustration par le cas de Sud Car Aubagne, VeoliaTransport Francea. Eléments de contexte et justification de la démarcheb. « Mixité des genres et performance de l’entreprise, y a-t-il unlien ? » Les salariés de Sud Car Aubagne s’expriment…2.2.2.2. Illustration par le cas de Veolia Transport Australie2.2.3. Le sujet en question chez Veolia Propreté6

CONCLUSIONBibliographieSiglesTable des annexesAnnexes7

INTRODUCTIONAu moment où les prévisions démographiques annoncent un retournement de tendancesur le marché du travail, l’égalité professionnelle redevient un sujet d’actualité. C’est la raisonpour laquelle beaucoup d’entreprises adoptent aujourd’hui des politiques actives deféminisation de leur main-d’œuvre, dans le cadre plus large d’une politique de gestion de ladiversité.Le sujet de la diversité a été abordé pour la première fois aux Etats-Unis, dans lesannées 90, et un courant de recherche y est maintenant associé. Plutôt que de se prévaloir d’uncadre législatif ou d’arguments en termes de justice, la diversité est considérée dans cestravaux sous l’angle du lien qu’elle entretient avec le business. En France, une telle approchemanagériale a plus de mal à émerger. D’une façon générale, la notion de diversité a peine àtrouver sa légitimité dans le contexte français de l’attachement à une vision uniformatrice etuniversaliste de l’égalité entre les individus, quels que soient leur sexe, leur religion, leurorigine, etc.… Par ailleurs, le recours à l’argumentaire économique pour aborder le sujet del’égalité professionnelle est une démarche qui peut sembler utilitariste à beaucoup. Ladifficulté consiste à éviter de tomber dans une logique de justification de la présence desfemmes en l’entreprise ; en revanche, une approche économique sur le sujet auraprobablement plus de poids auprès des décideurs, pour promouvoir une politique de gestionde la diversité ou de féminisation de la main-d’œuvre.Notre réflexion sur la diversité de genre sera donc étudiée sous l’angle de lacontribution des femmes à la performance de l’entreprise, ou pour être plus exact, sous l’angledu lien entre mixité des équipes et performance de l’entreprise. Précisons, d’entrée de jeu, quenous utiliserons le terme de mixité tout au long de notre mémoire dans le sens de mixitéhommes-femmes, dans le sens de la diversité de genre. Si les femmes sont minoritaires danscertaines fonctions ou certains postes, par un jeu de miroir évident, il en est de même deshommes qui effectuent des métiers dits féminins ou qui travaillent dans des secteurs fortementféminisés. Notre intérêt consiste donc à étudier les équipes dans lesquelles la paritéhommes/femmes a été rétablie ou du moins, les équipes mixtes.8

Il serait faux de prétendre que l’argumentaire économique et gestionnaire de ladiversité n’a jamais été appliqué, en France, aux réflexions sur les femmes en entreprise.Cependant, ce type de réflexion a été essentiellement appliqué aux femmes dans des postes detop management, aux plus hauts postes de l’entreprise ou dans des postes très qualifiées.L’intérêt de notre réflexion est de nous intéresser à la contribution des femmes non-cadres à laperformance de l’entreprise, en distinguant les problématiques des femmes cadres et desfemmes non-cadres.Quelle est la valeur ajoutée économique du travail des femmes en entreprise et dela féminisation de certains métiers ou fonctions jusque là essentiellement masculins ?Pour aborder le sujet de la contribution des femmes à la performance de l’entreprise, ilest nécessaire de préciser, avant tout, que c’est en tant que contributives à une diversificationde la main-d’œuvre que les femmes peuvent être considérées comme un élément moteur de laperformance de l’entreprise, au même titre que l’introduction d’autres minorités dans unecommunauté de travail uniforme. Le raisonnement sous-jacent est le suivant : des équipesmixtes et diverses sont à l’origine d’une plus grande performance de l’entreprise. Il est doncnécessaire de faire un détour par la notion de diversité pour comprendre en quoi laféminisation des équipes pourrait être en lien avec une plus grande performance del’entreprise.Le terme de diversité est souvent employé comme un mot fourre-tout, dont lescontours sont assez flous. Comment, dès lors, le définir et le préciser ?Dans le rapport de la DARES d’octobre 2004, La contribution des femmes à laperformance : une revue de la littérature 1 , on peut lire « la gestion de la diversité doit êtrevue comme la capacité d’une entreprise à employer une main-d’œuvre hétérogène enl’utilisant à son potentiel maximal dans un environnement de travail équitable où aucunmembre, ni groupe n’est avantagé ou désavantagé. »1 La contribution des femmes à la performance : une revue de la littérature, Sophie Landrieux-Kartochian,DARES, N° 83, Octobre 2004.9

Une autre question nous vient alors à l’esprit : selon quelles caractéristiques définit-onun groupe comme homogène ou hétérogène ? La diversité est-elle fondée sur des attributsvisibles ou sur des éléments sous-jacents, plus significatifs ?Dans le premier cas, on parle de diversité apparente et on considèrera qu’une équipeest diverse, par exemple, si elle mixte et qu’elle comprend des personnes de différentescouleurs de peau. Au deuxième type de diversité, on avance des arguments tels quel’éducation, le milieu social, la culture du pays d’origine ou la personnalité des membres del’équipe. C’est une diversité plus subtile et plus souterraine, dont les fondements sont surtoutd’origine sociale.Bien évidemment, ces deux types de diversité sont cumulatifs et il est souvent trèsdifficile de faire la part des choses entre les éléments visibles (on parle de « minoritésvisibles ») et les éléments plus profonds, intimement liés. Dans les études qui tentent de faireun lien entre diversité et performance, la difficulté est donc de savoir de quel type de diversitéil s’agit : est-ce plutôt le multiculturalisme ou encore la mixité des genres qui crée de la valeuren entreprise ? Dans ces circonstances, les femmes sont effectivement bien un facteur dediversité en entreprise, dans certains univers masculins, parce qu’elles sont des femmes maisaussi parce qu’elles auraient une façon différente d’aborder le travail. C’est ce que nousverrons par la suite.Pour les entreprises, que signifient alors diversité et mixité et comment parviennentellesà les gérer pour en tirer le meilleur parti ? Selon Thomas et Ely 2 , les entreprises peuventadopter 3 attitudes à l’égard de la diversité.- “The discrimination and fairness paradigm”Cette approche est entièrement basée sur la notion d’égalité des chances. L’entreprise se doitde recruter des salariés à l’image de la population de la société et de leur assurer un égal accèsà l’emploi, aux évolutions professionnelles et à la formation. C’est cette approche qui a étéprivilégiée par Veolia Environnement dans sa politique de diversité « Respect des différences,2 THOMAS David A. et ELY Robin J., 1996, « Making differences matter : a new paradigm for managingdiversity », Harvard Business Review, sept-oct, 79-90.10

equal opportunities ». Le graphique ci-dessous atteste de la philosophie sous-jacente à unetelle politique.Source : Plan d’action VE Diversité/ Egalité des chances 2008-2011.Pour mieux comprendre le graphique ci-dessus, il est important de savoir que la politique dediversité chez Veolia repose sur un modèle social d’égalité des chances, qui lui préexistait etqu’elle conforte. Les campus de formation, par exemple, en sont le symbole et favorisent uneinsertion par alternance pour des non-diplômés en leur permettant de préparer 18 formationsdiplômantes. Par ailleurs, Veolia organise chaque année des campagnes de recrutementmassives (6000 à 8000 salariés) pour intégrer des salariés, toutes catégoriessocioprofessionnelles confondues. De façon plus précise, que signifie l’égalité des chanceschez Veolia ? D’une part, il s’agit de renforcer l’égalité de traitement, définie comme un accèsnon-discriminant à l’emploi, à l’entretien de recrutement, à la formation, aux évolutionsprofessionnelles ainsi qu’aux instances de gouvernance du Groupe et des Business unit. Parailleurs, conforter le modèle « véolien » de l’égalité des chances, c’est faire vivre et gérer ladiversité au quotidien dans le respect des différences. Et enfin, Veolia s’engage à prendre desengagements en matière de standards sociaux à décliner localement.11

Voilà donc un exemple d’une politique de diversité, considérée sous l’angle duDiscrimination and fairness paradigm.- “The access and legitimacy paradigm”Une autre démarche adoptée par les entreprises est celle de la célébration des différences.C’est une autre façon d’envisager la diversité en entreprise ; ici, il ne s’agit plus d’assurer uneégalité de chances à chacun mais plutôt de valoriser certaines différences qui pourraientconduire à des discriminations. C’est sur ce deuxième paradigme que s’appuient la plupart desétudes qui tendent à faire le lien entre mixité et performance.- “The learning and effectiveness paradigm”Enfin, une dernière possibilité est envisagée par les auteurs qui constatent qu’elle reste plutôtl’apanage des entreprises américaines. Ces entreprises vantent les mérites d’un brassagesystématique social, culturel et ethnique, comme facteur de créativité et d’innovation. Un liendirect est fait entre diversité et façon différente de travailler, ce qui permet d’intégrer lesperspectives de tous les employés dans la façon de travailler de l’organisation, de définir lestâches, les marchés, les produits, la stratégie…Après avoir fait un tour d’horizon rapide des définitions que l’on peut trouver de ladiversité et de sa gestion en entreprise, il est important de préciser ce que nous entendons parperformance de l’entreprise. La notion de performance de l’entreprise est également unconcept très large et assez flou. Pour notre part, nous avons choisi de nous intéresser àplusieurs facettes de la diversité en distinguant les performances humaines qui relèvent desRH, les performances commerciales et les performances financières.Notre démonstration s’articulera en deux temps.Tout d’abord, nous tâcherons de recenser l’ensemble des arguments théoriques et desétudes empiriques qui tendent à faire un lien entre la diversité de genre dans les équipes de12

travail et la performance de l’entreprise (I). Comme nous l’avons précisé auparavant, nousarticulerons notre pensée autour de trois facettes de la performance : dans un premier temps,les performances humaines (1.1.), ensuite, les performances commerciales (1.2.) et enfin, lesperformances financières (1.3.).Dans un deuxième temps, nous illustrerons nos propos précédents par une étude de caspratique, chez Veolia Environnement (II). En effet, les initiatives se multiplient actuellementau siège social et dans les divisions du groupe pour promouvoir des femmes à des postes detops managers ou pour attirer des femmes sur des métiers « dits masculins ». A l’aide detravaux menés chez Veolia sur la diversité, nous isolerons la variable « genre » pour la mettreen relation avec la performance du Groupe. Notre analyse s’articulera autour de deuxproblématiques distinctes : les femmes cadres (2.1.) et les femmes non-cadres (2.2.).13

Partie ILa contribution de ladiversité de genre à laperformance de l’entrepriseDans cette partie, nous tâcherons de recenser l’ensemble des arguments théoriques etdes études empiriques qui font le lien entre diversité des équipes et performance del’entreprise, pour isoler la variable « genre ». Dans cette mesure, nous conviendrons s’il estlégitime d’affirmer que la mixité hommes-femmes en entreprise est un facteur de performancesupplémentaire.Comme nous l’avons précisé en introduction, nous articulerons notre pensée autour detrois facettes de la performance : dans un premier temps, les performances humaines (1.1.),ensuite, les performances commerciales (1.2.) et enfin, les performances financières (1.3.).14

1.1. Mixité de genre et performance humaine1.1.1. Valorisation des qualités féminines et management au fémininLes femmes auraient des qualités spécifiquement féminines, complémentaires decelles des hommes et permettant une meilleure harmonie des équipes. Il est important depréciser, d’entrée de jeu, que ce type d’arguments est valable à la fois pour les publics cadre etnon-cadre. C’est vrai pour les équipes de direction et d’encadrement, amenées à gérer deséquipes, mais ça l’est aussi pour les femmes non-cadres, notamment lors de travaux enéquipe. Dans les années 70 déjà, à l’ère de l’industrialisation, il était fréquent d’entendre desdiscours sexués sur les qualités de travail d’un genre ou de l’autre, appliqués au public noncadre.C’est le cas dans l’industrie textile, secteur très féminisé, où les femmes « aux doigts defée » étaient les compétences les plus recherchées.En 1975, Bem 3 a fait l’inventaire des qualités les plus « désirables » selon les sexes. Hommeset femmes se sont prononcés à la fois sur les qualités dites féminines et celles ditesmasculines. A la lecture du tableau ci-dessous, on comprend donc, par exemple, qu’il est plusdésirable pour une femme d’être « sensible aux besoins des autres ». Par ailleurs, il existe uncertain nombre de qualités neutres, qui ne sont pas apparentées ni à un sexe ni à l’autre.3 BEM Sandra Lipsitz, 1975. « Au-delà de l’androgynie, quelques préceptes osés pour une identité de sexelibérée. » Contribution au colloque « Nouvelles directions de recherche sur les femmes », Madison, Wisconsin,extrait de La différence des sexes, question de psychologie, M.C.Hurtig, et M.F.Pichevin, Tierce Sciences, 1986.15

Si les femmes ont des qualités et des conceptions du travail distinctes de celles des hommes,on comprend aisément le discours suivant qui tend à démonter que les femmes exerceraientun management « au féminin ».En 1990, Rosener 4 affirme qu’il existe un « management au féminin » ; les femmespartageraient plus largement l’information et le pouvoir et délégueraient plus facilement. Le« management au masculin », au contraire, est souvent considéré comme hiérarchique et peuparticipatif. Sans pour autant privilégier un style de management aux dépens de l’autre, oncomprend aisément que la féminisation des postes de cadres contribuerait à enrichir les modeset pratiques de management dans l’entreprise, à l’origine de performances supplémentaires.On note que parmi les entreprises de l’enquête Accenture-GEF 5 qui réfléchissent à la situationet à la carrière des femmes, 89% le font notamment parce qu’elles considèrent que le style demanagement des femmes est différent et complémentaire de celui des hommes.On peut lire dans une étude de l’ORSE 6 sur l’accès des femmes aux postes de décisionen 2004 : « Une entreprise, en favorisant un quotient féminin élevé, développe plusd’intelligence collective, plus de travail en équipe, plus de motivation des collaborateurs, plus4 ROSENER Judy B., 1990. « Ways women lead ». Harvard Business Review, Nov-Dec: 119-125. Sargent,1981. The androgynous manager.5 Accenture-GEF, 2003, Etude sur la situation des femmes cadres dans les grandes entreprises en France.6 ORSE, L’accès des femmes aux postes de décision dans les entreprises : entre nécessité et opportunité, uneproblématique dans la perspective de la Responsabilité Sociétale des Entreprises, Etude ORSE, février 2004,n°5.16

de maîtrise de la complexité... ». Cette citation laisse à penser que des femmes à des postes demanagement auront une influence positive sur les équipes qu’elles encadrent mais égalementqu’au sein d’un groupe de travail, la mixité aura des effets positifs.Une nuance, cependant, est à apporter à ce type de discours. La catégorisation desqualités dites féminines et modes de management correspondant présente le risque d’enfermerles femmes dans certains rôles prédéfinis dans l’entreprise (GRH, communication...) et derenforcer les stéréotypes. Il faut évidemment relativiser les discours qui tendent à uniformiserles caractéristiques d’un groupe de population et se méfier des généralités. Par ailleurs, si lathèse d’un management « au féminin » peut aider les femmes à percer dans des postesd’encadrement, il faut faire attention à ce qu’elle ne limite pas les possibilités d’évolution etde carrière de celles-ci en reproduisant la division traditionnelle sur le marché du travail.Enfin, à propos de la segmentation féminin/ masculin du marché du travail, une autredimension est intéressante à étudier. Il s’agit de la thèse de Geert Hofstede, développée dansson ouvrage Les différences culturelles dans le management. 7 Selon cette thèse, le masculinet le féminin représenteraient les deux extrêmes d'un continuum définissant l'importanceaccordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) et à l'environnementsocial ou à l'entraide (valeurs féminines).Par ailleurs, la répartition sexuelle des rôles ne se ferait pas de la même façon danstoutes les sociétés. Selon cette théorie, plus les rôles sont différenciés, plus la société montrerades traits qu’on peut nommer masculins ; plus les rôles sont interchangeables, plus la sociétémontrera des traits féminins. Dans les sociétés dominées par les hommes, la plupart desfemmes sont complices de cette domination.Parmi les pays où l’indice de masculinité est le plus élevé, on trouve le Japon, les paysgermanophones, les pays caribéens d’Amérique latine (Venezuela, Mexique et Colombie) etl’Italie. Parmi les pays à culture féminine, on trouve les autres pays latins (France, Espagne,Portugal, Pérou, Chili), la Yougoslavie et les pays d’Afrique noire, le score le plus élevé étantpour les pays scandinaves et les Pays-Bas.7 Les différences culturelles dans le management, Geert Hofstede, Les Editions d’Organisation, 1987.17

En résumé, on pourrait dire que les habitants des pays masculins " vivent pour travailler ",tandis que ceux des pays féminins " travaillent pour vivre ".1.1.2. Impact de la mixité sur les travaux de groupeLe présupposé de ce second argument est que des équipes diverses ont des points de vuedivers, qui permettent d’enrichir la réflexion collective. Les équipes diverses et mixtesseraient alors plus créatives et plus efficaces.Une étude expérimentale 8 a tenté de démontrer le lien entre diversité et performancedes groupes de travail. A court terme, les différences seraient susceptibles de rendre leséquipes moins performantes mais à long terme, la diversité aurait un impact positif,notamment en termes de créativité et de variété de solutions proposées à la résolution d’unproblème. Si la relation entre diversité et performance est négative à court terme, la diversitédevient une réelle source de richesse pour les travaux de groupe, si elle est bien gérée. Lefacteur de succès principal dépend donc du type de management utilisé pour gérer deséquipes. Il semble que dans un environnement homogène, le manager puisse laisser plus desouplesse à l’organisation du travail alors qu’il vaut mieux structurer, de façon un peu plusrigide, l’organisation du travail dans des équipes hétérogènes. La diversité est très souventvécue comme une contrainte au départ, ce qui explique la moindre performance des équipesdiverses à court terme. C’est une des raisons pour lesquelles les politiques de diversité dansles entreprises se concentrent aujourd’hui souvent sur la gestion, et non plus la promotion, dela diversité. C’est le cas de Veolia Environnement dont la population salariée dans lesexploitations est souvent déjà très diverse ; l’enjeu principal devient alors de réussir à mieuxgérer une diversité déjà présente.Deux autres études sont allées encore plus loin. La première 9a tenté d’isoler lavariable « sexe » pour faire le lien entre mixité et performance, sur la base d’une étude auprès8 WATSON Warren E. et al, Cultural diversity’s impact on interaction process and performance: comparinghomogeneous and diverse task groups, Academy of Management Journal, 1993.9 HOPE Pelled Linda, EISENHARDT Kathleen, XIN Katherine, Exploring the black box: an analysis of workgroup diversity, conflict and performance, Administrative Science Quaterly, 1999.18

de 45 équipes, issues des divisions électroniques des trois grandes entreprises américaines, quiavaient en charge des projets à réaliser dans un temps limité. Il en ressort notamment qued’autres variables sont plus facile à isoler et plus significatives que la variable « sexe » : l’âge,l’ancienneté, l’origine, le parcours au sein des fonctions de l’entreprise... semblent avoir unimpact plus important sur la performance du travail d’équipe.La seconde étude 10 conclut à la plus grande performance des travaux de groupe quandles équipes sont diverses, à la condition que les différences soient valorisées pour éviter leconformisme et le phénomène d’assimilation au modèle dominant. Si cette condition estremplie, alors il est avéré que les équipes diverses font preuve de plus de créativité.1.1.3. Opportunités de recrutement, fidélisation et motivation dessalariésFavoriser la mixité pour une entreprise, c’est élargir son vivier potentiel de recrutement,fidéliser et motiver les salariés déjà présents.Dans le contexte actuel de départ à la retraite des baby-boomers, il est d’autant plusimportant pour les entreprises de prévenir la pénurie de talents à venir. D’ailleurs, en France,51% des entreprises qui réfléchissent à la situation ou à la carrière des femmes le fontnotamment à cause du risque de pénurie à long terme. 11 En élargissement le vivier derecrutement aux candidates féminines, dans certaines fonctions ou certains secteursessentiellement masculins, les entreprises auront le choix entre un plus grand nombre detalents. L’enquête annuelle du cabinet de conseil McKinsey 12 va encore plus loin et chiffre lemanque à gagner de la sous-utilisation du « réservoir de compétences féminines », dans uncontexte de guerre des talents. Si le taux d’emploi des femmes reste constant, une pénurie de24 millions d’actifs est à prévoir en Europe. A l’inverse, si le taux d’emploi des femmesrattrape celui des hommes, alors cette pénurie sera ramenée à 3 millions de personnes actives.10 LATTIMER Robert, The case for diversity in global business, and the impact of diversity on teamperformance, Competitiveness Review, 1998.11Accenture-GEF, 2003, Etude sur la situation des femmes cadres dans les grandes entreprises en France.12 McKinsey&Company, Women Matter, La mixité, levier de performance de l’entreprise, octobre 2007.19

D’autre part, les entreprises dont les salariés sont représentatifs de la diversité et de lamixité sont très souvent considérées comme des entreprises « où il fait bon vivre ». Par cebiais, on comprend que c’est aussi une façon pour l’entreprise de fidéliser ses salariés etd’obtenir un retour sur investissement pour les salariés ayant été formés et bénéficiant deplusieurs années d’expérience. Ainsi, la mixité et les politiques mises en œuvre pour yparvenir permettraient de réduire le coût du turn-over et le coût du recrutement. L’entrepriseDeloitte a d’ailleurs constaté que sa politique à l’égard des femmes a contribué à lafidélisation de la population féminine et ainsi à une réduction du turn-over des femmes de 25à 18% entre 1990 et 1999, générant des économies de recrutement et de formation de près de250 millions de dollars.Enfin, la présence de femmes à des postes à responsabilité ou une politique active deféminisation des équipes au sein de l’entreprise seraient un signal fort à l’égard de lapopulation salariée féminine en général, signifiant que de réelles possibilités d’évolutionexistent dans l’organisation. C’est ainsi une façon de les satisfaire et de les motiver et defacto, d’augmenter leur productivité. A contrario, une organisation où il n’y a que très peu defemmes dans le top management et qui n’essaierait pas de renverser la tendance par la mise enplace d’une politique volontariste, induirait un coût de démotivation pour les salariées20

féminines. Quels que soient leurs résultats, elles pourraient penser que le phénomène duplafond de verre bloquera, à un moment ou à autre, leur carrière. Selon une étude de laCommission européenne 13 , la mise en œuvre de programmes de diversité a eu un impactpositif sur la motivation des employés pour 58% des entreprises qui en ont fait l’expérience.1.2. Mixité et performance commerciale1.2.1. Salariés à l’image des clients et consommateursAvoir une population salariée diverse permet de répondre aux besoins de clients et deconsommateurs divers : c’est un des arguments centraux invoqués par les entreprises pourjustifier de leur intérêt pour la carrière des femmes. Selon l’étude Accenture-GEF, 53% desentreprises en France qui réfléchissent à la situation des femmes en entreprise, le fontnotamment parce qu’une part importante et croissante de leurs clients est constituée defemmes. Par ailleurs, selon une étude de la Commission européenne 14 , la mise en œuvre deprogrammes de diversité a eu un impact positif sur la satisfaction des clients pour 57% desentreprises qui en ont fait l’expérience.Dans la même logique, l’intégration de femmes dans des milieux de travailtraditionnellement masculins permettrait de satisfaire les attentes des consommatricesféminines. Selon l’enquête d’Altema en 2003 15 , reprise par l’étude Women Matter deMcKinsey, les femmes seraient à l’origine d’environ 70% des décisions d’achat dans lesfoyers européens, alors qu’elles ne représentent que 51% de la population. Et même dans lessecteurs industriels traditionnellement masculins, comme la construction automobile ou13 Cost and Effectiveness of Diversity, Commission européenne, 2003.14 Cost and Effectiveness of Diversity, Commission européenne, 2003.15 Altema, Think tank : marketing to women – The Gender Factor, 2003.21

l’informatique, la part des femmes-consommatrices ne cessent de croître. Selon Nissan, lesfemmes influencent 60% des achats de voitures neuves au Japon et les statistiques OCDE de2007 soulignent que 47% des utilisateurs de PC en Europe sont des femmes.Même les consommateurs masculins, si l’on en croit l’étude du CREDOC, Leconsommateur sensible à la parité des droits hommes- femmes au travail 16 , sont loin de sedésintéresser de la question et peuvent être également influencés dans leurs choix deconsommation par des considérations sociales et de mixité en entreprise. En effet, la majoritédes français se disent sensibles à la question de la parité et prêts à la défendre par leurconsommation pour 80% d’entre eux. Dans cette optique, la création du « Label égalitéprofessionnelle » par le gouvernement, permet aux entreprises de faire reconnaître leurengagement en faveur des femmes et de la mixité, à leurs clients et partenaires.Promouvoir la mixité et la diversité au sein de ses équipes, c’est ainsi se donner lesmoyens d’attirer une nouvelle clientèle et d’ouvrir de nouvelles perspectives de marchés,grâce à une meilleure représentativité des personnes qui travaillent au service desconsommateurs et des clients, de plus en plus divers. Et, d’une façon générale, avoir unepopulation salariée représentative de la diversité de la population mondiale, c’est s’adapter aunouveau contexte de globalisation de l’économie mondiale et ainsi augmenter sacompétitivité.1.2.2. Diversité et mixité, sources d’innovationPar ailleurs, d’un point de vue commercial et marketing, une équipe diverse et mixteest plus à même de comprendre les attentes des consommateurs et des clients, eux-mêmes àl’image de la société dans son ensemble. Comme nous l’avons montré précédemment, ilsemblerait, en plus, que des groupes de travail mixtes et divers soient plus créatifs. Laproductivité et la capacité d’innovation sont accrues par retour d’expériences, d’idées et desperspectives nouvelles.16 Le Queau P., Le consommateur sensible à la parité des droits hommes- femmes au travail, CREDOC,Consommation et modes de vie, n°142, mars 2000.22

1.2.3. L’effet d’imageUne troisième dimension mérite intérêt pour faire un lien entre mixité homme-femmeet performance économique. Il est aujourd’hui demandé à l’entreprise d’assumer sesresponsabilités sociales et sociétales, en plus des traditionnelles responsabilités économiques,d’où l’apparition du terme de « Responsabilité sociale/ sociétale de l’entreprise » (RSE). Danscette optique, l’entreprise doit prendre en considération les attentes des acteurs socioéconomiquesdirectement ou indirectement concernés par son activité. C’est ce qu’onappellera, par la suite, les parties prenantes ou « stakeholders ».Dans ce contexte, l’engagement des entreprises dans des politiques de RSE est unefaçon de répondre aux sollicitations et pressions extérieures de ses parties prenantes. Lesgroupes d’opinion, associations ou ONGs interpellent le public sur les aspects sociaux dufonctionnement des entreprises, de la même façon que les médias. Les investisseurs et lesmarchés financiers sont de plus en plus sensibles au comportement des entreprises lors deleur choix d’investissement. Du point de vue de l’actionnariat, on parle d’investissementsocialement responsable (ISR) qui consiste à associer des objectifs sociaux et/ouenvironnementaux aux objectifs financiers dans toute décision d’investissement. L’ISR a ainsiprogressé de 26% en 2006 en France, atteignant 12 milliards d’euros, selon une étude ducentre de recherche Novethic. Ce sont les agences de notation sociale, telles que Vigeo enEurope, qui attribuent des notes aux entreprises en fonction de critères sociaux etenvironnementaux, sur la base d’une enquête réalisée chaque année. Un engagement de cetype satisfait également les consommateurs, de plus en plus exigeants, attentifs à latraçabilité du produit et organisés en associations. Pour les salariés, cela peut renforcer lesentiment de fierté d’appartenir à l’entreprise ; une entreprise socialement responsableaccordera de l’importance au capital humain par une gestion des ressources humainesinnovante, l’égalité de traitement entre hommes et femmes sera défendue et de bonnesconditions de travail seront assurées. C’est une très bonne façon pour l’entreprise d’attirer etde garder les talents, conservant ainsi un niveau de compétences élevé. Enfin, lesgouvernements, également, revendiquent leur implication dans le développement durable etl’égalité professionnelle hommes- femmes, et d’une façon ou d’une autre, les entreprises sontparfois amenées à leur rendre des comptes.23

L’égalité professionnelle fait partie des critères sociaux sur lesquels sont jugés lesentreprises aujourd’hui. C’est pourquoi la présence de femmes à des postes ou fonctionstraditionnellement masculins et/ou la mise en place de politiques de féminisation représententun avantage concurrentiel indéniable. La mixité devient alors un atout commercial. Un certainnombre d’informations rendues publiques et relatives à l’égalité professionnelle permettentaux parties prenantes de se faire une opinion sur l’image sociale des entreprises. En France,outre la réalisation du rapport annuel de situation comparée des conditions généralesd’emploi et de formation des femmes et des hommes, les entreprises cotées doivent établir unrapport Développement Durable. Depuis la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques(NRE) du 15 mai 2001, les entreprises doivent rendre publiques un certain nombred’informations sociales et environnementales, notamment sur la féminisation des effectifs etsa progression.1.3. Mixité et performance financièreLe lien entre mixité homme-femme et performance financière est plus délicat que lesprécédents. Cependant, si à en croire les raisonnements précédents, les entreprises quiprivilégieraient la mixité homme-femme détiendraient un avantage compétitif en termeshumains et commercial, alors la performance financière de telles entreprises ne serait que latraduction et la conséquence de cet avantage concurrentiel. Cependant, les étudesexpérimentales menées sur ce sujet vont encore plus loin, leur seule limite étant qu’elless’intéressent exclusivement à l’encadrement et aux équipes de direction. La populationféminine non-cadre est donc exclue d’office de cette analyse.24

1.3.1. Impact financier de la féminisation des équipes dedirectionA. Variable 1 : la présence de femmes dans le top managementL’enquête qui fait aujourd’hui référence dans le domaine est celle menée par l’associationCatalyst, en 2004, The bottom line : connecting corporate performance and gender diversity.Elle porte sur 353 grandes entreprises américaines parmi les 500 grandes entreprisesaméricaines du Fortune 500, sur la période 1996-2000. Les entreprises ont été regroupées enquartiles en fonction de la plus ou moins grande présence de femmes dans les équipes dedirection. Selon les résultats de l’étude, il semblerait que les 25% d’entreprises dont leséquipes de direction sont les plus féminisées ont un taux de rendement des capitaux propresplus élevé de 35.1% et un rendement global pour l’actionnaire supérieur de 34%. Cetteconclusion est intéressante dans la mesure où elle va à double sens : si les entreprises auxdirections les plus féminisées ont de meilleurs résultats financiers que les entreprises intégrantmoins de femmes, en sens inverse, les entreprises les plus performantes ont des équipes dedirection plus féminisées que les entreprises moins performantes.Une autre enquête réalisée par McKinsey, en partenariat avec Amazone Euro Fund, s’estintéressée aux 89 entreprises européennes cotées affichant une capitalisation boursièresupérieure à 150 millions d’euros. Ces entreprises ont été sélectionnées selon les critèressuivants : le nombre et la part de femmes présentes au comité exécutif, leur fonction (PDG >Directeur financier > Directeur de la communication…), et dans une moindre mesure, laprésence de plus de deux femmes au conseil d’administration ainsi que la publication dedonnées sur la mixité dans le rapport annuel. La performance financière de ces entreprises aensuite été analysée par rapport à la moyenne de leur secteur de référence. Une fois de plus,les résulta2ts vont dans le même sens, comme nous pouvons le voir dans le graphique suivant,en matière de rentabilité des fonds propres, de résultat opérationnel et de croissance du coursde bourse.25

B. Variable 2 : la promotion de femmes dans le top managementL’étude d’Adler, en 2001, 17 montre une corrélation entre la promotion de femmes dans letop management et la rentabilité des entreprises. L’étude, menée auprès de 215 grandessociétés américaines issues du Fortune 500, évalue les entreprises en fonction du nombre depromotions à des postes de direction ou d’administrateurs accordées à des femmes entre 1980et 1998. L’auteur entend ici par « postes de direction », les 20 postes les plus élevés del’entreprise. Le résultat est que les firmes ayant promu le plus de femmes sont celles dont larentabilité est la meilleure.17 ADLER Roy D., Women in the executive suite correlate to high profits, Harvard Business Review, November2001.26

1.3.2. Valorisation boursièreDans une étude de Theresa Welbourne 18 , portant sur un échantillon de grandesentreprises au moment de leur introduction en bourse, le lien semble être fait également entrele pourcentage de femmes dans le top management et les performances financières à court etlong terme des entreprises. La présence de femmes dans l’équipe dirigeante serait un facteursusceptible d’augmenter les performances financières à court terme, mesurées par le coursinitial. Cette observation se vérifie à plus long terme (3 ans) par la hausse des cours et de larentabilité des entreprises. Ce phénomène peut s’expliquer par le fait que les investisseursverraient dans la mixité des équipes de direction un signal de la qualité des recrutements.Cependant, il faut apporter une nuance à ce type de discours, en précisant que plus que lamixité, c’est la diversité du top management qui serait à l’origine de bonnes performancesfinancières de l’entreprise. Par ailleurs, une donnée a pu influencer les résultats de l’étude etc’est l’auteure elle-même qui le souligne : les entreprises introduites en bourse sont les plus« entrepreneuriales », soit les entreprises les plus susceptibles d’attirer des femmes parcequ’elles véhiculent l’image de sociétés socialement responsables et qui favorisent l’égalité deschances. L’aspect « entrepreneurial » de ces entreprises pourrait ainsi expliquer, à lui toutseul, les bons résultats financiers de l’entreprise et la présence de femmes dans son topmanagement sans que ces deux derniers éléments n’aient qu’un lien très indirect.Enfin, il est intéressant d’étudier le lien entre mixité du top management et le cours del’action en bourse sous un autre angle. Comme nous l’avons déjà vu à plusieurs reprises, lamixité se traduit par la présence de femmes à des postes ou fonctions traditionnellementmasculins et vice-versa mais un autre symbole vis-à-vis des parties prenantes est la mise enplace d’une politique active de féminisation des équipes. Il ne faut pas négliger l’impact deces politiques de féminisation sur le cours de bourse des entreprises. Une étude trèsintéressante a été menée aux Etats-Unis, entre 1988 et 1992, qui consiste à suivre l’évolutiondes cours de bourse d’entreprises qui viennent de recevoir des prix récompensant leursinitiatives en matière de féminisation ou au contraire, venant d’être mises en accusation pourdes pratiques discriminatoires. Le résultat est sans appel et une fois de plus, on peut enconclure que les investisseurs reçoivent ce genre d’informations comme un signal d’unegestion efficace des ressources humaines, les inculpations pour pratiques discriminatoires18 WELBOURNE Theresa M., Wall Street likes its women: an examination of women in the top managementteams of initial public offerings, Working papers series, CAHRS Cornell University, 1999.27

faisant, par ailleurs, peser un risque financier aux entreprises condamnées à des dommages etintérêts.1.3.3. Management des risques juridiquesLa mise en place de politiques volontaristes à l’égard des femmes est aussi une façonde prévenir les risques juridiques de plaintes en matière de discrimination sexuelle. Ainsi, laCommission pour l’égalité professionnelle et l’égalité des chances a enregistré plus de 23 000plaintes individuelles liées à des cas de discrimination sexuelle aux Etats-Unis et récupéréprès de 100 millions de dollars de dommages et intérêts, lors des médiations et sans compterles dommages et intérêts perçus au cours des procès. Il est vrai que cet argument est toutparticulièrement valable aux Etats-Unis parce que les cas soumis à la justice sont encore raresen France, mais c’est un risque que les entreprises ont tout intérêt à prévenir. C’est d’autantplus vrai en France depuis la création de la HALDE qui surveille de près les pratiques desentreprises.En conclusion, il me semble très important de mentionner que notre démonstration dulien entre mixité des équipes et performance de l’entreprise repose sur une multitude d’étudesréalisées dans des environnements culturels différents. Cependant, il ne faut pas oublier quesur des sujets immatériels comme celui-ci, le raisonnement reste fragile, d’autant que laplupart de ces études ont un caractère artisanal, tant en termes de méthodes d’analyse qu’entermes de conclusions. Ce sont des éclairages intéressants qui permettent d’interpeller lepublic mais ce ne sont pas des études scientifiques.28

Partie IIUne étude de cas :Mixité des genres etperformance chez VeoliaEnvironnementA titre indicatif et pour mieux situer le contexte de notre analyse, il faut préciser uncertain nombre d’éléments généraux sur le groupe qu’est Veolia Environnement.Avec 319 502 salariés travaillant dans 1 488 sociétés et 68 pays, Veolia est le numéro 1mondial des services à l’environnement, avec 32,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en2007. Le groupe est structuré en 4 divisions: Veolia Eau, numéro 1 mondial des métiers del’eau et de l’assainissement, Veolia Energie, numéro 1 européen sur le marché des servicesénergétiques, Veolia Propreté, numéro 1 mondial de la propreté et l’un des leaders mondiauxdans le domaine des déchets industriels dangereux et enfin, Veolia Transport, premieropérateur privé européen de transport public.Cependant, ce sont essentiellement les données sociales qui nous intéressent pour mieuxcomprendre, par la suite, le lien qu’entretiennent la mixité hommes-femmes dans les équipescadres et non-cadres et la performance globale de l’entreprise. Les graphiques ci-dessous nouspermettent d’avoir une idée de la structure des effectifs salariés chez Veolia Environnement.29

Structure des effectifs• Répartition des effectifs 2007 par division (Graphique n°1)• Répartition des effectifs 2007 par zone géographique (Graphique n°2)30

• Répartition des effectifs 2007 entre femmes et hommes (Graphique n°3)Le constat évident auquel on aboutit rapidement est que la population salariée de VeoliaEnvironnement est très diverse, par ses métiers et ses implantations géographiquesnotamment. Cependant, la plupart des métiers du groupe sont considérés comme des métiersmasculins et on le ressent dans la répartition des effectifs entre hommes et femmes. Le sujetmérite qu’on étudie plus avant les caractéristiques de la population salariée féminine parrapport à la moyenne du groupe, notamment leur répartition par catégoriesocioprofessionnelle (Cf graphiques n° 4 et 5).• Répartition des effectifs 2007 par catégorie socioprofessionnelle (Graphique n°4)31

• Répartition des effectifs féminins 2007 par catégorie socioprofessionnelle(Graphique n°5)Répartition des effectifs féminins 2007 par catégoriesocioprofessionnelle, au niveau Monde43%9%15%CadresAgents de maîtrise/techniciennesEmployées administratives33%Ouvrières/ agentsd'exploitationAprès la mise en perspective de la répartition des effectifs féminins par catégoriesocioprofessionnelle avec la moyenne du groupe, on constate très nettement une sousreprésentationdes femmes dans la catégorie « Ouvriers/ agents d’exploitation », quicomprend les métiers « sur le terrain », dans les exploitations et qui font le métier de Veolia :43% des femmes pour une moyenne de 65%. Cela s’explique par le fait que les métiers deVeolia sont des métiers de main-d’œuvre, traditionnellement occupés par des hommes. Enrevanche, les femmes se retrouvent à 33% dans des métiers d’employées administratives alorsque la moyenne du groupe est de 12%. Cette structure des effectifs féminins est tout à faitcaractéristique des chiffres de la société française.De la même façon, nous aurions pu analyser la répartition hommes-femmes dans lapopulation cadre chez Veolia, pour les classifications les plus élevées. Nous aurions constatéque les hommes sont surreprésentés dans les fonctions de cadres dirigeants, aux dépens desfemmes. Au niveau national, à titre d’illustration, les femmes sont particulièrement sousreprésentéesdans les fonctions de management et les organes de décision : en moyenne, 11%seulement des membres des instances dirigeantes 19 des entreprises cotées sont des femmes.Ce sont deux problématiques différentes que celle des femmes cadres et celle des femmesnon-cadres et c’est la raison pour laquelle nous avons décidé d’étudier les deux enjeux defaçon séparée (2.1. et 2.2.). Dans les deux cas, le raisonnement adopté sera pourtant le même :19 Statistiques de la Commission européenne – Executive Board, 200632

à partir du constat effectué, nous chercherons à en comprendre les raisons théoriques et nousillustrerons le lien qu’il peut exister entre mixité des équipes et performance globale del’entreprise, par le cas de Veolia Environnement. Dans cette partie, nous nous servironsd’études menées chez Veolia depuis juin 2007, dans le cadre du projet Diversité. Dans cettemesure, il est important de préciser que l’orientation de ces études est souvent plus large quecelle qui nous intéresse et qu’il m’a été nécessaire de retraiter ces travaux sous l’angle du lienentre diversité de genre et performance de l’entreprise.2.1. Equipes mixtes de salariés cadres etperformanceEn partant du constat que les femmes étaient très peu représentées dans les postes àresponsabilité chez Veolia, nous avons décidé d’en comprendre mieux les raisons.Un certain nombre de raisons théoriques sont à noter, notamment sur le mode defonctionnement de l’entreprise aujourd’hui. Le modèle d’entreprise qui prévaut actuellementdans le monde occidental explique, en partie, la faible représentation de femmes à des postesde tops managers (2.2.1.).Dans un second temps, nous illustrerons nos propos par le cas de VeoliaEnvironnement et ce que pensent une centaine de tops managers VE, des 4 divisions et des 5continents, de la question de la féminisation des fonctions de top managers, sous l’anglenotamment du lien entre mixité et performance (2.2.2.).33

2.1.1. Femmes top managers : un modèle de réussite adapté auxhommes ?2.1.1.1. Modèle « Anytime, anywhere »L’entreprise est un modèle conçu par des hommes et qui a peu changé, malgré lesévolutions économiques et l’arrivée des femmes sur le marché du travail. Dans l’étudeWomen Matter de McKinsey, on parle du modèle de performance « anytime, anywhere ». Lesfemmes ont souvent du mal à se plier à la règle insidieuse qui veut que responsabilités enentreprise aillent de pair avec une disponibilité à toute épreuve et une mobilité géographiquetotale, à tout moment. Ce modèle est jugé par les femmes comme le principal frein à leurréussite ou à leur avancement professionnel. Par exemple, les congés de maternité, ainsiqu’une moindre mobilité, sont vécus comme de sérieux freins : en Europe, 62% des femmesperçoivent les contraintes familiales ou personnelles comme un obstacle à leur avancement. 20Les diplômées des grandes écoles sont, quant à elles, 96% à considérer le fait d’avoir desenfants ou d’être en âge d’en faire comme un frein réel ou perçu par les employeurs. 212.1.1.2. Difficulté de la conciliation entre vie professionnelle et viepersonnelleCette incompatibilité du modèle dominant avec la carrière des femmes s’expliquentaussi par le fait qu’en plus de leur carrière professionnelle, les femmes assument l’essentieldes contraintes familiales (maternité, gestion de la vie domestique, éducation des enfants,soutien des parents…). Le temps consacré par foyer aux tâches domestiques en est une bonneillustration. Dans son ouvrage, Le temps des femmes, Dominique Meda note que 80% destâches domestiques reposent sur les femmes qui y consacrent 33h/ semaine, contre 16h30/semaine pour les hommes. Le graphique issu de l’enquête Women Matter de McKinsey20 « Women in Leadership : A European Business Imperative », Catalyst – Conference Board, 2002.21 « Le parcours professionnel des diplômées des Grandes Ecoles : regards croisés hommes/ femmes », Ipsos-GEF, 2007.34

confirme cette tendance et effectue une comparaison du nombre d’heures consacrées, par jour,pour les hommes et les femmes, aux tâches domestiques. La comparaison est faite entre les 15pays de l’Union européenne, en 2005, mais le résultat moyen est lui-même significatif : si lesfemmes consacrent 4h 29 minutes par jour aux tâches domestiques, les hommes, eux, yconsacrent 2h 18 minutes, soit deux fois moins de temps.2.1.1.3. La maîtrise de codes masculinsPar ailleurs, l’ascension professionnelle passe par la maîtrise d’un certain nombre decodes masculins, qui constitue un second frein à l’ascension professionnelle des femmes. Eneffet, elles doivent faire un plus grand effort d’adaptation pour s’affirmer et se frayer unchemin vers des postes de direction. Parmi ses codes masculins, on note la capacité à faire sapropre promotion et à parler sans complexe de sa performance et de ses ambitions. Or, ilapparaît que les femmes ont tendance à minimiser leur contribution, comme le montre uneenquête réalisée auprès d’étudiants de MBA 22 : aux Etats-Unis, 70% des femmes interrogéesévaluent leur performance comme équivalente à celle de leurs collègues, tandis que 70% deshommes s’estiment meilleurs que leurs collègues. Dans cette mesure, on peut aisémentcomprendre qu’il soit plus difficile pour les femmes d’affirmer leur talent et de savoir « sevendre » pour saisir les opportunités professionnelles et gravir les échelons.Enfin, un dernier élément consiste en la difficulté des femmes à se trouver un mentor dansl’entreprise. Selon une étude Catalyst 23 menée auprès de diplômés de MBA, 33% seulementdes femmes interrogées déclarent qu’il est facile de trouver un mentor contre 42% deshommes. Or 61% des femmes considèrent l’absence de mentoring comme un frein àl’évolution de leur carrière. C’est la raison pour laquelle des réseaux de femmes ont fait leurapparition dans des entreprises à la pointe en terme de gestion de la diversité, comme GeneralElectric ou Schlumberger. Ces réseaux, « Connected Women » chez Schlumberger, travaillentnotamment sur des programmes de coaching interne et de mentoring, à destination desfemmes en particulier, mais également de l’ensemble de la population salariée. Chez GeneralElectric, des formations dédiées aux femmes ont été crées sur le leadership et lacompréhension des styles.22 More women at the top : The Impact of Gender Roles and Leadership Style, Alice H. Eagly, 2003.23 Women and the MBA : Gateway to opportunity, Catalyst, 2000.35

2.1.1.4. Une ambition féminine bridée par la conscience des freinsLe dernier frein qui puisse expliquer la faible représentation de femmes cadres aux postes detop managers, concerne tout simplement les barrières psychologiques. Les femmes ont plus dedifficulté à se projeter dans la réussite et semblent avoir une ambition moindre que celle deshommes, ce qui entrave leur évolution professionnelle. L’absence de modèle féminin ayantréussi, dans leur entourage ou dans leur entreprise, conforte ce déficit d’ambition et cemanque d’assurance.« Finalement, la décision de suspendre sa carrière est à la fois une résultante desfreins identifiés et un facteur aggravant du déficit des femmes dans les fonctions dedirection. », comme le conclue le rapport Women Matter du cabinet McKinsey. 24Ainsi, parmi les diplômés de l’enseignement supérieur américain interrogés par HarvardBusiness Review 25 , 37% des femmes ont volontairement arrêté de travailler à un moment deleur carrière contre 24% des hommes. Entre autres raisons invoquées, le besoin de consacrerplus de temps à ses enfants pour 45% d’entre elles et l’insatisfaction au travail pour 29%. (Cffigure suivante).24 McKinsey&Company, Women Matter, La mixité, levier de performance de l’entreprise, octobre 2007.25 The Hidden Brain Drain –Off Ramps and On Ramps in Women’s Carreer, Harvard Business Review, 2005.36

2.1.2. Blog de discussion chez Veolia : le point de vue des topsmanagers… sur la féminisation de leurs postes de tops managers2.1.2.1. Eléments de contexte et justification de la démarcheEn 2007-2008, parmi les différents groupes de travail du projet Diversité « Respect desdifférences, equal opportunities », un atelier était consacré à la réflexion sur le thème del’internationalisation et la féminisation des profils de top managers chez Veolia37

Environnement. Le groupe était composé de 9 membres du Séminaire Dirigeants 26 2007/2008,avec le support de l’équipe de l’Observatoire Social VE. Du 4 au 17 décembre 2007, pendantdeux semaines consécutives, une centaine de tops managers issus des « SéminairesDirigeants » 27 des années précédentes, ont échangé leurs points de vue sur le sujet de ladiversité culturelle et de genre. Les résultats et préconisations du blog ont été présentés le 11février 2008 devant le Comité exécutif, lors de la cérémonie de clôture du SéminaireDirigeant de l’année, et ont permis d’alimenter le plan d’action Diversité 2008-2011, en coursde validation.L’initiative de l’Observatoire social VE, dans le cadre du projet Diversité, part duconstat suivant : une politique volontariste est nécessaire pour accroître le nombre de femmesdans les instances de gouvernance chez VE, élément de modernité nécessaire audéveloppement du groupe. Par ailleurs, une plus grande diversité de genre permettrait derefléter la diversité des clients et consommateurs de VE, source d’innovation et de créativité,permettrait d’attirer et de retenir les talents avec un impact certain en terme d’image demarque, permettrait d’accroître le pool de talents pour faire face aux retournements de lacourbe démographique en Europe et enfin, permettrait de répondre aux pressions législatives,des agences de notation et du lobbying de femmes sur les questions d’égalité de traitement etde promotion des femmes dans l’entreprise.Les bloggeurs ont été amenés à discuter de leurs points de vue respectifs sur la placedes profils internationaux dans le management de Veolia, la première semaine, et la place desfemmes dans le management VE, la deuxième semaine. C’est ce dernier point qui nousintéresse et les verbatim qui suivent sont issus des échanges sur ce thème.26 Le Séminaire Dirigeants (SD) est un séminaire d’intégration organisé sous forme d’expédition apprenante àtravers les 5 continents, à destination des tops managers de VE et à raison d’une promotion de 30 tops managerspar an depuis 1999. Il a pour objectif l’intégration multiculturelle, la création de réseaux, la découverte des plusgrands experts internationaux sur les questions de l’environnement et la découverte de la transversalité desactivités de VE.38

2.1.2.2. « Mixité des genres et performance de l’entreprise, y a-t-il unlien ? » Les dirigeants de Veolia Environnement s’expriment…Entre discours bien pensant et propos provocateurs, on sent très vite que le sujet estsensible et qu’il ne fait pas consensus. Tous les points de vue semblent être représentés, duscepticisme au féminisme, malgré un langage souvent détourné et parfois langue de bois…« La preuve a été faite des qualités managériales des femmes et de leur singularité danscertains domaines de compétences. »« Je relis vos messages et je trouve qu'il se dégage une note d'ambiance bien pensante et unpeu molle. Vous nous dites en substance que vous reconnaissez nos nombreuses qualités, quevous mêmes recrutez des femmes (on est rassuré !) qu'il y en a déjà beaucoup dans certainesfonctions et puis que tout ça va s'arranger gentiment quand il y en aura plus dans les écoles! » (C’est une femme qui parle…)« Le débat semble présupposer que notre entreprise serait plus performante avec plus defemmes aux commandes : qu'en savons-nous? Je me méfie des dogmes , et je préfère lesévolutions " naturelles". »« Le sujet est sensible et ça se comprend. En fait il me semble que, sans parler de l'aspectmoral, et des principes d'égalité, etc. il y a tout simplement un intérêt bien compris del'entreprise à retrouver des femmes à des postes de management et de direction, en raison dela nécessité que peut avoir une entreprise à diversifier les profils de ses cadres pour êtreglobalement plus réactive, plus intelligente, plus à l'écoute, plus performante, pluscomplète. »Cependant, peu à peu, le débat parvient à s’articuler autour d’un certain nombre de thèmescentraux, qui rejoignent ceux que nous avons développé dans notre première partie. Si le liensemble être évident, pour certains, entre mixité homme-femme et performance de l’entreprise,c’est surtout dans sa dimension humaine et commerciale.39

a. Mixité de genre et performances humaines- Valorisation des qualités féminines et « management au féminin »L’argument des qualités spécifiquement féminines est celui que l’on retrouve le plus etqui ne se heurte à aucune contradiction sur le blog.« Un mode de management plus efficace,....plus subtil, ce qui ne peut qu'améliorer le climatsocial :1. Elles sont meilleures dans la gestion du temps et des priorités.2. Plus douées pour l'organisation, habituées à combiner responsabilités diverses en mêmetemps (le travail et la famille).3. Plus douées pour l'empathie et les qualités relationnelles ; intelligence émotionnelle plusdéveloppée, habituées à la négociation (convaincre au lieu de vaincre). Management plushumaniste en définitif.4. Favorisent le travail en équipe (les hommes = plus individualistes), ne perçoivent pas laparticipation et la délégation comme une menace pour leur autorité, favorisent l'autonomie.5. Favorisent la circulation de l'information. »« Arrêtons de nous cacher derrière la forêt : oui à compétence égale, les hommes et lesfemmes sont différents et n'ont pas les mêmes aptitudes, moteurs, rapidité, sens du contact ...Quel est notre droit à ne pas faire bénéficier notre entreprise de toute la richesse humaine,qu'elle soit féminine ou masculine? »L’idée du « management au féminin » est sous-jacente à ce type d’arguments maispourtant, personne ne franchit explicitement le pas. C’est surtout l’idée d’un management plusriche par sa mixité, qui émerge.« Je suppose que l'optimal en matière de management est d'éviter qu'il soit monochromatiqueFME (french male engineer). »Certaines, pourtant, se lancent dans des diatribes féministes… C’est tout au moins lesigne d’un certain mal-être chez ses femmes, trop peu nombreuses dans les hautes sphères de40

l’entreprise. Rappelons, à titre d’illustration, que parmi les 155 dirigeants des 7 premièrespromotions du Séminaire Dirigeants de 1999 à 2007, il n’y a que 8% de femmes.Graphique n°6Cartographie des participants au SéminaireDirigeants par sexe8%HommesFemmes92%« De mon point de vue, chercher la parité dans une entreprise ou ailleurs est une erreur quifinalement nuit à la bonne idée d'utiliser les atouts dont disposent naturellement les femmespour manager, organiser, planifier et décider dans une entreprise.Pour les femmes, le pouvoir est perçu comme un outil d'action, alors que pour les hommesc'est essentiellement un statut dont la privation remet en question leur légitimité existentielle.Délivrées de ce stress, les femmes ont du plaisir à exercer leur métier de responsable, et, siles contraintes deviennent disproportionnées, elles sont prêtes à faire autre chose, tout engardant les mêmes motivations.Ce sont des championnes de la planification et de la rigueur, mais aussi de la flexibilité et dela créativité en cas difficultés dans tous les domaines. Ce sont aussi des promotrices de « ladélégation » nécessaire à un management efficace pour aller aux résultats.Vigilantes en matière d'organisation du travail, elles refusent la réunionite et prônentl'efficacité.Les compétences de gestionnaire familial dont disposent naturellement une femme, sont bien41

utiles pour l'entreprise, le sens pratique et organisationnel, attention accordée aux autres,respect des différences, gestion de projets multiples, création de convivialité, aptitude à gérerla réalité quotidienne.De mon point de vue, la place de la femme dans le management, ce pourrait bien être lamodernité nécessaire au développement du groupe Veolia Environnement. »- Impact de la mixité sur les travaux de groupeCe second argument découle très logiquement du précédent : si les femmes ont desqualités propres et complémentaires de celles des hommes, alors la mixité homme-femmepermettrait une meilleure harmonie des équipes. Par ailleurs, des équipes diverses ont despoints de vue divers, ce qui permet d’enrichir la réflexion collective.« Quelle richesse pour l'entreprise quand dans un groupe de travail nous arrivons à avoircette " équilibre " Femme/Homme, et sur le même registre quelle richesse quand nousmélangeons juniors/seniors et français et autres pays , etc. .... »« En tant que manager je partage égoïstement ce point de vue simplement pour le confort queprocure dans les prises de décisions un travail en équipe ou toutes les sensibilités sontprésentes. »« La compétence des hommes et femmes au même niveau est un débat largement dépassé et jesuis certain de l'efficacité complémentaire des femmes et des hommes dans les organisations,alors pourquoi Veolia devrait-il s'en passer ? »- Opportunités de recrutement, fidélisation et motivation des salariésLe dernier argument auquel il a été fait référence et qui fait le lien entre mixité etperformances humaines est celui, selon lequel, favoriser la mixité pour une entreprise, c’estélargir son vivier potentiel de recrutement pour mieux répondre au retournement de la courbedémographique en Europe et à la guerre des talents qui s’annonce.42

« Au delà de toutes les déclarations de bonnes intentions, l'augmentation de la part desfemmes dans notre management peut aussi être une réponse à nos difficultés à renouvelernotre vivier de managers. »b. Mixité de genre et performances commercialesOn retrouve, dans notre débat, un certain nombre d’arguments commerciaux assezclassique qui permettent aux tops managers de faire un lien plus direct entre business etdiversité.- Salariés à l’image des clients et des consommateursAvoir une population salariée diverse permet de répondre aux besoins de clients et deconsommateurs divers ; c’est l’argument commercial principal qui a été évoqué par lesbloggeurs.« Une efficacité commerciale renouvelée, vis-à-vis des clients, collectivités et industriels. »« Sur le plan business, est ce que ça fait du sens commercial d'avoir un managementmonolithique : nos clients eux, sont en train de se diversifier à vitesse V. Nous risquons de neplus être capables de comprendre leurs attentes si nous ne présentons qu'un seul moded'écoute. Moi même, en tant que client, lorsqu'un de mes prestataires me présente une équipetotalement monolithique, je sais que je n'aurai pas le service complet que je suis en droitd'attendre. Je leur demande donc de diversifier : des profils à dominante éco / des profils àdominante juridique / des hommes / des femmes / des français / des étrangers ...Pourquoi Veolia, en tant que prestataire serait elle plus forte en étant mono profil ? »43

A travers les nombreux verbatim de cadres dirigeants de Veolia, on comprend que lelien de causalité entre la mixité hommes-femmes des équipes de travail et la performance del’entreprise n’est pas un non-sujet. Pour beaucoup, même, la relation entre ces deux variablessemble être positive et c’est ce qu’ils ont souvent retenu de leur expérience de topmanagement. Cependant, certains restent encore sceptiques…Une autre question se pose : ce lien de cause à effet semble-t-il aussi évident pour leséquipes mixtes de salariés non-cadres ?2.2. Equipes mixtes de salariés non-cadres etperformanceUne fois de plus, partant du constat que les femmes non-cadres étaient très peuprésentes dans certains métiers ou secteurs d’activité traditionnellement masculins, nousavons tenté d’en comprendre les raisons. Il semble que dans l’imaginaire collectif, nous ayonsdes représentations sexuées des métiers de main-d’œuvre (2.3.1.).C’est notamment le cas des métiers de Veolia Environnement, conducteurs de bus ouripeurs (éboueurs), où les femmes sont très peu représentées. Ce sont sur ces métiers que seconcentrera notre analyse et sur les initiatives qu’ont pu mettre en place, au niveau local,Veolia Transport (2.3.2.) ou Veolia Propreté (2.3.3.) pour attirer des femmes sur leurs métiers,faisant un lien direct entre féminisation des équipes et performance de l’entreprise.44

2.2.1. Femmes non-cadres dans des professions masculines : unereprésentation sexuée des métiers ?Dans l’Union européenne des 15 28 , par exemple, l’emploi féminin est en moyenne plusconcentré que l’emploi masculin et se répartit dans des secteurs et métiers sensiblementdistincts de ceux des hommes. En 2005, selon l’enquête d’Eurostat sur les forces de travail,84% de l’emploi des femmes se concentre dans les activités de service contre 58% chez leshommes. Le secteur public est le premier employeur des femmes et regroupe 46% d’entreelles contre 20% de l’emploi masculin. A l’inverse, le secteur industriel regroupe 37% desemplois masculins et seulement 13% des emplois féminins. C’est bien le signe d’undéséquilibre des genres dans la répartition des métiers et nous avons cherché à en comprendreles raisons.Les préjugés sexistes, qui nous renvoient une représentation sexuée des métiers, peuvent êtreune explication de l’inégale répartition des femmes et des hommes dans les métiers,notamment de main-d’œuvre. Précisons qu’un préjugé est une attitude négative ou uneprédisposition à adopter un comportement négatif envers un groupe, ou envers les membresde ce groupe, qui repose sur une généralisation erronée et rigide (Allport, 1954).A titre d’illustration, il est intéressant de mentionner les enseignements que nousavons pu retirer de notre étude sur l’intégration des femmes conductrices chez VeoliaTransport à Aubagne. Sur ce sujet, alors même que l’intégration des conductrices dans ununivers d’hommes semble être réussie pour la plupart, le poids des préjugés reste persistant.Parmi les conductrices interrogées, la seule femme qui, très jeune, a eu pour projet de devenirconductrice, a dû franchir un certain nombre d’obstacles pour parvenir à ses fins.Les deux difficultés majeures qu’elle a dû affronter ont été:28 Le choix de restreindre l’analyse à l’UE des 15 se justifie par une étude comparative portant sur la période1997-2005.45

- Le passage du permis où elle a eu affaire à un examinateur « vache avec lesfemmes, qui m’a poussée à pleurer des nerfs » « sans compter les conditionsmatérielles d’apprentissage difficiles : plein soleil sur des pistes… »- Le conseiller de l’ANPE qui l’a dissuadée de faire ce métier : « Si je n’avais pasété découragée, ça ferait 10 ans que je ferais ce métier ».2.2.2. Le sujet en question chez Veolia TransportEn réponse à des pénuries potentielles de main d’œuvre, le secteur du transport devoyageurs commence à s’intéresser, depuis quelques années, à la féminisation de ses métiers.En ouvrant le pool de recrutement aux femmes ou plutôt, en mettant en place des actionsspécifiques pour attirer des femmes sur des métiers à connotation masculine, Veolia Transportespère également faire face au départ à la retraite de ses baby-boomers.2.2.2.1. Illustration par le cas de Sud Car Aubagne, Veolia Transport Francea. Eléments de contexte, justification de la démarche et méthodologied’enquêteL’étude sur l’intégration des femmes conductrices chez Sud-Car, filiale de la divisionTransport du Groupe Veolia, est inscrite dans le cadre du projet Diversité « Respect desdifférences, equal opportunities », auquel participent un certain nombre d’exploitations.Parmi les sujets qu’ont souhaités traiter les exploitations, figure celui de la féminisation desemplois dits « masculins », en réponse à des pénuries potentielles de main d’œuvre. C’estdans cette mesure que notre étude s’inscrit dans la problématique du lien entre diversité degenres et performance de l’entreprise.46

Sud-Car Aubagne a engagé depuis 2002 une action en faveur de l’emploi des femmesconductrices. L’opération intitulée « Formation de jeunes conductrices : accès à un métierd’homme » (appelée aussi « formation SIGMA », du nom de l’organisme de formation) a étémontée en partenariat avec la mission locale et financée par la Région. En 1998, le réseauAutobus Aubagnais a crée 10 postes d’hôtesses agents d’ambiance dans le cadre des emploisjeunes. Deux ans plus tard, certaines de ces jeunes femmes ont aspiré à devenir conductricesde bus. L’entreprise a alors financé le permis D pour deux d’entre elles et en 2002, pour lapremière fois, des femmes intégraient les équipes de conducteurs. En 2002, face au succès deces deux conductrices, l'opération de formation « Formation de jeunes conductrices : accès àun métier d’homme » est montée.Après 5 années de recrutement de conductrices, issues ou non du cycle de formation,l’entreprise a souhaité dresser un premier bilan et tirer des enseignements de cette expériencede féminisation des équipes de conducteurs.L’objectif de l’étude était de recueillir le point de vue de conductrices, de conducteurset de l’encadrement sur la féminisation des équipes de conducteurs, par des entretiens semidirectifsd’1h à 1h30. Les 21 entretiens se sont déroulés entre le 25 et le 27 juin 2008 etétaient repartis de la façon suivante : interviews de 6 conductrices, de 10 conducteurs et de 5personnes de l’encadrement. Par ailleurs, il s’agissait pour nous de comprendre les raisons quipourraient expliquer, plus généralement, la faible proportion de femmes sur les emplois deconducteurs et éventuellement, d’identifier des leviers potentiels d’amélioration.Le périmètre de l’étude porte sur 3 sociétés rattachées à la structure plus large de Sud CarAubagne : la Société Varoise du Transport, les Autobus aubagnais et Ciotabus. Sur cepérimètre, la population des conducteurs s’élèvent 164 salariés, en 2007, et la répartitionhommes-femmes se trouve exprimée dans le graphique ci-dessous (Cf graphique n°7).47

Graphique n°7Répartition des effectifs de conducteurs-trices, parsexe8%HommesFemmes92%b. « Mixité des genres et performance de l’entreprise, y a-t-il un lien ? »Les salariés de Sud Car Aubagne s’expriment…Au fil de nos entretiens, un certain nombre de thèmes centraux sont ressortisrégulièrement. Sans pour autant que les points de vue soient les mêmes et que les sujets soientconsensuels, conductrices, conducteurs et encadrement ont tenu à se poser la question du lienentre mixité hommes-femmes dans les équipes, qualité du service et performance del’entreprise. Et, si pour certains, le lien existe entre mixité homme-femme et performance del’entreprise, c’est surtout dans sa dimension humaine et commerciale.Mixité de genre et performances humaines• La découverte des vertus de la diversité sur le plan professionnelLes femmes ont amené de la diversité dans les équipes, ont contribué à modifier lesrapports entre conducteurs et plus globalement l’ambiance de travail. C’est un point de vuequi est défendu par les conducteurs eux-mêmes.48

« Depuis que les femmes sont arrivées, le comportement de certains conducteurs a changé,les hommes modèrent leurs paroles, notamment à la radio, je préfère maintenant ».« Je trouve ça bien qu’il y ait des femmes, ça tempère, j’ai été pompier volontaire et j’aiconnu l’arrivée des femmes dans les casernes, j’ai trouvé ça bien ».« C’est le top d’avoir des femmes. »• L’influence des femmes sur le collectif de travailSelon l’encadrement, les femmes apaisent et tempèrent l’ambiance du collectif de travaildans les dépôts de bus.« Elles arrondissent les angles, adoucissent les mœurs…Elles ont un effet modérateur sur lecomportement des hommes ; même à la radio, les conducteurs contrôlent plus ce qu’ilsdisent. »« Les femmes regardent les choses avec simplicité alors que les hommes compliquent leschoses volontairement. »« Le contre-pouvoir homme/femme est nécessaire et productif. La mixité permet une meilleureperformance de l’entreprise parce que les idées viennent très souvent des salariés. »• Une capacité à gérer « autrement le conflit » ?La gestion du conflit au féminin : pour les conducteurs, les points de vue oscillent entreune capacité à gérer « autrement » le conflit et une incapacité à faire respecter son autorité.Pour certains, les femmes auront plus de mal à faire respecter leur autorité et à régler lesconflits que les hommes alors que pour d’autres, les femmes arriveront plus facilement àdésamorcer le conflit par le dialogue et l’écoute. Autrement dit, sur ce sujet, la relation entremixité des équipes et une plus grande performance de l’entreprise n’est pas aussi consensuelle49

que sur d’autres thèmes. La relation pourrait même être négative parce que les femmes, dansleur relation au client, ne parviendraient pas à faire respecter leur autorité.« Les clients sont chiants dès fois, ils parlent fort. Quand il y a un homme, il respectel’homme. »« Le jeune qui ne veut pas payer, je lui dis – t’as des baskets à 150 €, un téléphone portableet tu peux pas payer ? - En tant qu’homme, il m’écoute. »« Oui, je crois, pour le temps partiel, les femmes sont bien, mais comme sur les lignesrégulières on tourne, c’est difficile, quand on va dans les quartiers, elles ont un problèmed’autorité. La femme peut se faire agresser. …la pauvre ils vont la manger ».Interrogées à ce propos, les femmes conductrices, en revanche, se reconnaissent toutesune capacité à gérer « autrement » le conflit.« Les femmes ont souvent moins le goût du conflit que les hommes, elles essaieront plutôt dedésamorcer le conflit par le dialogue et la discussion. En termes d’autorité, les hommesreprésentent l’image du père, ça calme les gamins mais certains hommes n’ont aucuneautorité. »« Quand il y a un début de conflit entre un passager et le conducteur, les femmes ont plustendance à essayer de comprendre avant de répondre du tac au tac. »Mixité de genre et performances commercialesLes deux arguments invoqués sont les plus classiques : la relation au client et les opportunitésen termes de recrutement.50

• La relation à la clientèle et au serviceLa question de la relation des femmes à la clientèle et au service est la moins polémiquede toutes et pour une fois, conducteurs, conductrices et encadrement ont tous le même pointde vue, à quelques nuances superlatives près…Selon les conducteurs, les femmes seraient plus prévenantes et plus à l’écoute, dans leurrelation à la clientèle, qui serait elle-même induite par des qualités spécifiquement fémininesde douceur et d’écoute.« Les femmes ont une meilleure approche clients parce que les hommes n’osent pas insulterles femmes. »« Les hommes sont plus impulsifs. »Les conductrices, elles, jugent la clientèle très favorable à la féminisation du métier.Globalement, les clients/ passagers semblent ravis de voir des femmes conductrices et ils leurreconnaissent des qualités relationnelles particulières. Il reste encore quelques clientsrécalcitrants mais ils sont peu nombreux et leurs remarques amusent plutôt les conductrices.« La clientèle apprécie qu’une femme soit au volant. »« Dans le bus, on entend souvent des réflexions des enfants et des femmes âgées qui sontétonnés et admiratifs qu’une femme puisse conduire un bus. Les hommes aussi sont étonnés,on le voit dans leur regard. Ils sont d’autant plus surpris de voir une femme mince et menueconduire un bus ! »« Les hommes ont moins la notion du service. Moi, j’ai du plaisir à voir mes mémés lematin. »« Suite à une manœuvre un peu difficile, un père accompagné de son fils a préféré quitter lecar et attendre le bus suivant ».51

sujet.L’encadrement adopte exactement le même point de vue que les conductrices à ce« Elles ont moins de litiges avec les jeunes, c’est le côté maman. »« J’ai été étonné de la réaction positive de la clientèle qui a tout de suite apprécié que desfemmes soient au volant. »« Le personnel féminin est plus à l’écoute d’une façon générale et ça se ressent dans larelation aux passagers. X, par exemple, est une conductrice en or. Une illustration : lesréclamations voyageur sont mises en place pour les clients donnent leur opinion sur leservice. La plupart du temps, on ne reçoit que des critiques mais dans le cas de X, on a reçudes louanges à plusieurs reprises. »• Une réponse à la pénurie de main-d’œuvreLes femmes représentent une opportunité de recrutement dans un contexte de potentiellespénuries de main-d’œuvre. C’est le point de vue de l’encadrement. Auparavant, l’arméefournissait à Veolia Transport la majeure partie de ses salariés et les candidats arrivaient déjàavec le permis en poche. Maintenant que le service militaire n’existe plus, il leur estabsolument nécessaire de diversifier leurs canaux de recrutement et les femmes sont une ciblepour l’ouverture du métier à une plus grande diversité.« Dans 10 ans, dans l’urbain, il y aura plus de femmes que d’hommes. La féminisation seraune réponse à la pénurie de main d’œuvre. C’est la raison économique qui va se faireentendre ».« Auparavant c’était l’armée qui fournissait les conducteurs. Dans quelques années ce serontles femmes qui ont fait l’armée de métier qui viendront rejoindre les rangs de l’entreprise. »A travers les nombreux verbatim de conducteurs, conductrices et de l’encadrement deVeolia Transport, à Aubagne, on comprend que le lien entre la mixité hommes-femmes des52

équipes de travail et la performance de l’entreprise semble être une évidence pour beaucoup,notamment en termes humains. Introduire de la diversité, d’une façon ou d’une autre, dans deséquipes de travail exclusivement masculines a été considéré comme tout à fait bénéfique.2.2.2.2. Illustration par le cas de Veolia Transport AustralieFiliale du la division Transport du Groupe Veolia Environnement, Veolia TransportPerth (VTP), en Australie, a mis en place une politique de diversité innovante destinée àattirer des femmes conductrices de bus.La société compte une centaine de collaborateurs dont 11% de femmes en janvier 2007(Cf graphique n°8). Sept mois après la mise en place d’une politique proactive pour attirer desfemmes conductrices, la répartition hommes-femmes s’est un peu rééquilibrée. En août 2007,on compte 20% de femmes dans les effectifs de l’entreprise (Cf graphique n°9).Graphique n°8Répartition hommes-femmes des effectifs en janvier200711%HommesFemmes89%53

Graphique n°9Répartition hommes-femmes des effectifs en août200720%HommesFemmes80%Dans le contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre dans le milieu du transport devoyageurs, une des solutions envisagées par l’entreprise a été d’élargir son pool derecrutement aux femmes. L’entreprise a monté un groupe de travail composé de 12 salariéesfemmes de VTP et mis en place un certains nombre de mesures pour attirer des femmesconductrices de bus : campagnes publicitaires, spots TV, élargissement de son offre decontrats…Il faut rappeler les raisons qui ont motivées Veolia Transport Perth à engager unedémarche volontariste pour attirer des femmes conductrices de bus. Une fois de plus, ce sontdes impératifs économiques d’entreprise qui ont porté le sujet sur le devant de la scène.En termes de recrutement, l’entreprise se trouvait face à un vrai dilemme : en 2006,VTP devait renouveler entre 15 et 20 postes de conducteurs et les supports classiques derecrutement (sites de recrutement, annonces de journaux…) s’avéraient inefficaces. Le pooldes candidats étant trop restreint, les recruteurs peinaient à trouver les profils adéquats(« Poor candidates from a shallow pool » sont les termes employés par la Direction desRessources Humaines de VTP). Par ailleurs, au même moment, l’état d’Australie occidentale,où se trouve Perth, connaissait un boom économique. Les entreprises minières ont commencéà chasser les mêmes profils que Veolia et parfois même, les conducteurs déjà présents dansl’entreprise.VTP a alors décidé, pour répondre à la pénurie de main-d’œuvre et élargir son pool decandidats, de se lancer dans une grande campagne de recrutement pour attirer des femmesconductrices.54

Par ailleurs, l’entreprise avait recensé plusieurs arguments en faveur de l’intégrationd’un plus grand nombre de femmes dans les équipes. Selon Veolia Transport Perth, lesfemmes auraient une influence apaisante et positive sur le milieu de travail dans un dépôt debus. Le même argument était défendu par l’encadrement de Sud Car Aubagne. D’autre part,les femmes seraient plus douces avec les appareils. Et enfin, les clients-usagers préfèreraientvoir des femmes au volant. Ce dernier argument avait également été évoqué à maintes repriseslors de notre étude sur l’intégration des femmes conductrices à Sud Car Aubagne.Un plan d’action a alors été mis en œuvre. Parmi les mesures adoptées, on trouve lelancement d’une grande campagne de recrutement et de publicité par voie d’affiches, crééesavec l’aide d’une agence de publicité. La campagne visait essentiellement un public desfemmes ayant quitté le marché du travail pour élever leurs enfants et qui cherchent à y entrerde nouveau, une fois les enfants grandis. L’autre cible principale concerne les femmes quiveulent changer d’orientation professionnelle. Les deux affiches publicitaires ci-dessous ontété créées et diffusées à cette occasion.55

Dans le cas de Veolia Transport Perth, l’intérêt de l’entreprise pour le sujet de laféminisation des équipes de conducteurs et la mixité des équipes de travail, a été uniquementmotivé par des intérêts économiques de performances humaines et commerciales.Les initiatives de Veolia Transport, en faveur de la féminisation d’emploistraditionnellement masculins, ne sont pas de bonnes pratiques isolées et c’est ce que nousallons voir, enfin, avec l’analyse de la démarche originale de Veolia Propreté Aquitaine, en lamatière.56

2.2.3. Le sujet en question chez Veolia Propreté AquitaineFiliale du Groupe Veolia Environnement, Veolia Propreté Aquitaine, dont l’activité estla gestion des déchets industriels et ménagers, s’est engagée dans une démarche volontaristede promotion de l’égalité professionnelle hommes-femmes. Un comité de pilotage dédié a étéconstitué dès la fin 2006 pour établir un diagnostic de la situation et définir des axes concretsd’amélioration. En octobre 2007, un accord de principe relatif à l’égalité professionnelle entreles hommes et les femmes a été signé, définissant un plan d’action pour l’année 2008. Et le 20décembre 2007, Veolia Propreté Aquitaine est devenue la première entreprise à avoir obtenule label Egalité, délivré par l’Afaq-Afnor, à l’échelon régional. Un article a été publié à cetteoccasion dans le Supplément d’Objectif Aquitaine, en mars 2008 (Cf annexe n°1).La société regroupe sur l’Aquitaine environ 700 collaborateurs, dont 80% d’hommes.Les 20% de femmes présentes dans l’entreprise occupent pour la plupart des emploisadministratifs, et rares sont encore les femmes conducteurs de poids lourd ou d’engin, agentsd’accueil de déchetterie ou encore agents de maîtrise d’exploitation. On peut lire dansl’accord d’entreprise 29 qu’en termes de catégories socioprofessionnelles, au 8 octobre 2007,les femmes représentent 4% des ouvriers, 94% des employés, 34% des agents de maîtrise et35% des cadres.Rien de surprenant dans un secteur où les métiers traditionnels sont ceux de conducteur poidslourd, équipier de collecte, agent de tri de collecte sélective, ou encore conducteur d’engin.L’accord d’entreprise mentionne d’ailleurs cette représentation sexuée des métiers, en tentantd’expliquer les chiffres ci-dessus : « Les raisons de cet écart constaté entre les hommes etfemmes sont liées au caractère masculin assigné à certains métiers : forte représentativité desfemmes sur des métiers administratifs et à l’inverse il existe une forte représentativité deshommes sur des métiers physiques tels qu’agent d’exploitation, conducteur de matériel decollecte,… »29 Accord de principe relatif à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, Veolia PropretéAquitaine, le 8 octobre 2007.57

Pourtant, soucieuse de promouvoir l’image de son secteur d’activité, dont la représentationdans les esprits est encore trop souvent associée à l’exécution de tâches physiques et ingrates,Veolia Transport Aquitaine a souhaité s’engager dans une démarche volontariste en faveur del’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, en levant les préjugés et les idéesreçues sur les métiers à forte prépondérance masculine. L’objectif est principalement depromouvoir la mixité au sein des équipes « sur le terrain », en exploitation et de créer lesconditions favorables à leur maintien dans ces fonctions.Un certain nombre d’actions ont été entreprises en 2008 et leurs objectifs sontorganisés de la façon suivante, dans l’accord de principe sur l’égalité professionnelle entre leshommes te les femmes chez Veolia Propreté Aquitaine :1 - L’accès à l’emploi et à la formation professionnelle1.1 - Le recrutement1.2 – La formation professionnelle et l’évolution de carrière2 – Les conditions de travail2.1 – La rémunération2.2 – La conciliation temps de vie privée et temps de travail3 – Actions de sensibilisation dans l’entrepriseA titre d’illustration, on peut citer quelques mesures sur lesquelles se sont misd’accord la Direction et les syndicats dans leur accord de principe.En termes de recrutement, Veolia Propreté Aquitaine « a déjà engagé une démarchede recrutement non discriminatoire basée sur des critères de sélection objectifs tels que lescompétences, le niveau de qualification et l’expérience professionnelle. Ainsi sur des postestraditionnellement occupés par des hommes, l’entreprise a décidé d’ouvrir son recrutement àdes femmes. Des femmes ont été recrutées à des fonctions de chauffeur PL, conductrice decompacteur, agent d’accueil de déchetterie, … » 30 En termes de formation professionnelle,« un effort soutenu sera fait plus précisément auprès des femmes pour les sensibiliser à la30 Accord de principe relatif à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, Veolia PropretéAquitaine, le 8 octobre 2007.58

nécessité de se former. La formation vise à améliorer leur niveau de qualification voire àdévelopper leur polyvalence ou à changer d’orientation. Des aménagements particuliers etdes solutions seront apportés notamment sur la durée, les horaires et lieu de formation afinde favoriser la participation des femmes qui rencontrent des contraintes d’ordre familial. » 31L’égalité de rémunération est également présentée dans l’accord comme un pilier del’égalité professionnelle. D’autre part, pour favoriser de meilleures conditions de travail, destravaux ont été engagés dans toutes les agences de Veolia Propreté Aquitaine, notammentpour la construction de vestiaires réservés aux femmes. Enfin, afin de mieux concilier tempsprofessionnel et familial, l’entreprise veille à ce que l’heure de convocation et la durée desréunions n’empiètent pas sur la vie privée des salariés. Dans cette optique et pour éviter lesréunions qui s’éternisent, la visioconférence est présentée comme une solution.Enfin, il est intéressant de rappeler ce qui a motivé l’initiative de Veolia PropretéAquitaine en faveur de l’égalité professionnelle hommes-femmes. C’est en partant du constatpréalable que le peu de femmes présentes dans les métiers d’exploitation réussissaient et queles équipes mixtes étaient plus performantes, que Veolia Propreté Aquitaine a décidé des’engager dans cette démarche.En effet, dans les équipes où existait déjà cette mixité, il a été constaté, selon les termes de laDRH, une « régulation naturelle » des relations professionnelles tant au sein de l’équipe quedans les comportements vis-à-vis de la hiérarchie, la mixité induisant un degré de pondérationet de courtoisie plus important que dans les équipes exclusivement masculines.D’autre part, l’intégration des femmes avec leurs valeurs, complémentaires de celles deshommes, permet, par un effet d’émulation, d’accroître le niveau de compétence et la qualitédu travail.Enfin, dans une entreprise de services dont les premiers ambassadeurs auprès des usagers etclients sont les chauffeurs, le personnel de collecte, les agents d’accueil des déchetteries, …la31 Idem59

mixité des équipes sur le terrain correspond à l’image d’une entreprise moderne etsocialement responsable que Veolia Propreté Aquitaine a souhaité promouvoir.Les arguments eux-mêmes, qui ont motivés l’initiative de la société en faveur del’égalité professionnelle hommes-femmes, relèvent de la démonstration que nous avons faitedans une première partie du lien entre mixité des équipes et performances humaines etcommerciales. C’est une bonne illustration d’une application concrète en entreprise, motivéepar la logique sous-jacente qu’il existe un lien entre mixité des équipes et performance del’entreprise.En revanche, toute la difficulté du sujet consiste à ne pas pouvoir mesurerconcrètement l’apport de la féminisation des métiers d’exploitation à la performance del’entreprise, par des indicateurs chiffrés, une fois la mixité introduite dans les équipes sur leterrain. Un certain nombre d’indicateurs ont pourtant été définis par la société, en partenariatavec les syndicats, pour mesurer le poids des actions entreprises en 2008 mais il est encoretrop tôt pour pouvoir mesurer les retombées de la démarche de Veolia Propreté Aquitaine. Eneffet, en 2007, la société a consolidé un certain nombre de données qu’elle ne suivait pasjusqu’alors et il n’est pas encore possible de mettre en évidence une quelconque évolution.60

CONCLUSIONNotre réflexion a le mérite de faire une revue des différentes perspectives qu’on peutadopter pour répondre à la question des liens entre femmes et performances, et la façon dontest appliquée la théorie en entreprise. Cependant, il me semble important de préciser que surdes sujets aussi immatériels que celui-ci, les enseignements des études ne sont passcientifiques et les raisonnements restent fragiles. Quand aux enseignements de notre étude decas, on notera qu’il s’agit souvent de « sentiments » ou de constats éprouvés lors de sonexpérience professionnelle mais qui n’ont, une fois de plus, pas valeur de fait scientifique. Iln’en reste pas moins que ce sont des éclairages intéressants qui permettent d’interpeller lesentreprises et leurs dirigeants sur le sujet de la contribution des femmes à la performanceéconomique.Une autre réflexion critique est à mentionner. Dans cette étude, nous n’avons pas situél’analyse au niveau macro-économique, ce qui aurait permis d’avoir des éléments decompréhension supplémentaires sur la situation des femmes sur le marché du travail. Il auraitété intéressant, par exemple, de mettre en perspective notre étude de cas VeoliaEnvironnement avec les pratiques d’autres entreprises du même secteur ou à l’international.D’autre part, de nombreuses variables dans nos sociétés ont un impact très net sur la situationactuelle de sous-représentation des femmes dans certains métiers ou fonctions masculins ; ilen est ainsi de la parentalité, du rôle des pouvoirs publics, de l’éducation… Ce dernierélément, par exemple, mériterait une étude à part entière puisqu’on observe que certainesfilières ont une très faible représentation féminine, ce qui prive les femmes d’un volumeimportant de postes potentiels. Pour prendre le problème à la source et favoriser l’accès desfemmes à ces filières, il faudrait définir des moyens de renforcer le rôle de l’orientation dansle secondaire. Mais ces éléments, bien qu’intéressants, étaient à la marge de notre sujet sur lesliens entre diversité de genre dans les équipes de travail et performance de l’entreprise.61

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SIGLESAARTMSVTUEUSAVELes Autobus AubagnaisRégie des Transports MarseillaisSociété Varoise de TransportUnion européenneUnited States of AmericaVeolia Environnement65

TABLE DES ANNEXESAnnexe 1 : Supplément d’Objectif Aquitaine, N°153, Mars 2008.Annexe 2 : Accord de principe relatif à l’égalité professionnelle entre les hommes et lesfemmes, Veolia Propreté Aquitaine.66

Annexe 1 : Supplément d’Objectif Aquitaine, N°153, Mars 2008.67

Annexe 2 : Accord de principe relatif à l’égalité professionnelleentre les hommes et les femmes, Veolia Propreté Aquitaine.ACCORD DE PRINCIPE RELATIF A L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRELES HOMMES ET LES FEMMESEntre la société ONYX AQUITAINE représentée par Mr Thierry BEHEREGARAY,Directeur généralD’une part,Et les organisations syndicales représentées par les Délégués Syndicaux Centraux :- Pour la CGT : Mr Alain ANGULO- Pour FO : Mr Claude LANDRAGIND’autre part,Il est convenu ce qui suit :68

PREAMBULEL’augmentation du nombre de femmes sur le marché du travail modifie considérablement lespratiques et mode de management à l’adresse de tous les salariés de l’entreprise. Ce constatremet en question, bouscule de nombreuses inégalités et discriminations notamment dansl’accès à l’emploi et à la formation professionnelle.L’égalité professionnelle est devenue un élément incontournable de la négociation collectivedepuis la loi du 9 mai 2001. Les accords conclus entre les entreprises et les syndicats fixentles grandes orientations. Ils définissent également les actions à entreprendre afin d’améliorerla situation professionnelle des femmes.La loi sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes du 23 mars 2006 stipule enréférence à l’article L132-27 du Code du travail : « Cette négociation porte notamment surles conditions d’accès à l’emploi, à la formation professionnelle et à la promotionprofessionnelle, les conditions de travail et d’emploi et en particulier celles des salariés àtemps partiel, et l’articulation entre la vie professionnelle et les responsabilités familiales ».L’égalité profesionnelle est inscrite à l’article 2 de la Convention Collective Nationale desActivités du Déchet du 11 mai 2000. Pour ONYX AQUITAINE, l’égalité professionnelleconstitue une valeur de l’entreprise. Elle affirme sa volonté de développer une réelle mixité etégalité professionnelle, vecteur de dynamisme et de diversité des compétences. Cetteorientation s’inscrit dans une stratégie globale de développement. En outre, l’entreprisesouhaite aller à l’encontre de préjugés discriminatoires et de ce fait participer à l’évolution desmentalités. Elle entend améliorer la place des femmes dans la société où la majorité des postessont traditionnellement occupés par des hommes.Chez ONYX AQUITAINE, l’égalité des chances et de traitement entre les hommes et lesfemmes prend en compte les indicateurs suivants : le recrutement, les conditions de travail, larémunération, la formation professionnelle, le déroulement de carrière et une conciliation dutemps de travail avec le temps de vie privée.ARTICLE 1 – Les objectifs de l’égalité professionnelleLes objectifs d’égalité professionnelle retenus pour l’année 2008 concernent 3 champsd’application :1 - L’accès à l’emploi et à la formation professionnelle1.1 - Le recrutement1.2 – La formation professionnelle et l’évolution de carrière2 – Les conditions de travail2.1 – La rémunération2.2 – La conciliation temps de vie privée et temps de travail3 – Actions de sensibilisation dans l’entreprise69

1 - Accès à l’emploi et à la formation professionnelle1.1 - Le recrutementLes parties signataires rappellent que les recrutements sont effectués en fonction descompétences professionnelles qui résultent de la formation initiale, continue, et del’expérience professionnelle accumulée dans les différentes situations de travail.Au sein d’ONYX AQUITAINE, 20% des postes sont occupés par des femmes avec de fortesdisparités selon les catégories professionnelles :4% parmi les ouvriers94% parmi les employés34% parmi les agents de maîtrise35% parmi les cadresLes raisons de cet écart constaté entre les hommes et femmes sont liées au caractère masculinassigné à certains métiers : forte représentativité des femmes sur des métiers administratifs età l’inverse il existe une forte représentativité des hommes sur des métiers physiques telsqu’agent d’exploitation, conducteur de matériel de collecte,…ONYX AQUITAINE a déjà engagé une démarche de recrutement non discriminatoire baséesur des critères de sélection objectifs tels que les compétences, le niveau de qualification etl’expérience professionnelle. Ainsi sur des postes traditionnellement occupés par deshommes, l’entreprise a décidé d’ouvrir son recrutement à des femmes. Des femmes ont étérecrutées à des fonctions de chauffeur PL, conductrice de compacteur, agent d’accueil dedéchetterie, …Les expériences récentes liées à cette démarche donnent des retombées positives puisque lamixité au sein d’une équipe a pour effet de réguler les relations professionnelles, de modifierles comportements. L’intégration des femmes avec leurs valeurs, complémentaires à cellesdes hommes, permet, par un effet d’émulation, d’accroître le niveau de compétences, laqualité du travail, et développe la communication au sein des groupes de travail.Les prestataires tels que les agences de travail temporaire seront sensibilisés à la politiqued’embauche d’ONYX AQUITAINE. Ainsi, une action de recrutement basée sur les CVanonymes sera mise en place sur les postes d’agents de maîtrise. Par ailleurs, l’ensemble dessalariés de l’entreprise pourra accéder plus facilement aux postes à pourvoir dans lesdifférentes agences. Ces offres seront affichées de manière visible sur les panneauxd’affichage de la Direction et avec une fréquence régulière.Les parties signataires vont poursuivre de manière continue cette démarche de recrutementvisant à favoriser l’emploi des femmes dans l’entreprise.Un point annuel d’évaluation sera fait sur cet indicateur entre la direction et les partiessignataires.70

1.2 – La formation professionnelle et l’évolution de carrièreChez ONYX AQUITAINE, la formation professionnelle pour l’ensemble des salariés estperçue comme un facteur de progression personnelle et de performance de l’entreprise. Levolet formation représente 3,5% de la masse salariale. Ce volume est en augmentationconstante.Chaque année, l’ensemble des cadres et agents de maîtrise de l’entreprise est reçu en entretienindividuel. A compter de 2007, cette mesure a été étendue à tous les salariés. Cet entretienpermet, entre autres, d’identifier les besoins en formation du salarié. Chaque besoin identifiéest examiné avec la plus grande attention dans le but d’offrir les conditions optimales d’accèsà de nouvelles compétences et de participer à l’évolution de carrière dans l’entreprise.Un effort soutenu sera fait plus précisément auprès des femmes pour les sensibiliser à lanécessité de se former. La formation vise à améliorer leur niveau de qualification voire àdévelopper leur polyvalence ou à changer d’orientation.Des aménagements particuliers et des solutions seront apportés notamment sur la durée, leshoraires et lieu de formation afin de favoriser la participation des femmes qui rencontrent descontraintes d’ordre familial. Cette démarche et attention particulière seront poursuivies afin delever tous les freins à l’accès à la formation professionnelle.Les parties signataires s’accordent pour effectuer un suivi particulier de l’accès des femmes àla formation à partir des informations contenues d’une part, dans les indicateurs spécifiquesdu rapport annuel relatif à la situation comparée des hommes et des femmes et d’autre part,dans les bilans annuels sur la formation professionnelle. Une synthèse sera présentée auxsignataires du présent accord.Par ailleurs, dans le but de garantir l’évolution professionnelle, le (la ) salarié(e) de retour deson congé maternité ou parental bénéficiera d’un entretien individualisé pour faciliter saréintégration et faire le point avec son supérieur hiérarchique et le service des ressourceshumaines sur ses besoins en formation.2 – Les conditions de travailLe recrutement des femmes engagé sur des postes majoritairement occupés par des hommes aété freiné par des conditions de travail inadaptées sur plusieurs sites de la région Aquitaine. Ils’agit notamment de vestiaires inexistants pour les femmes.Des travaux conséquents ont été engagés sur toutes les agences que couvre ONYXAQUITAINE. Ils seront achevés courant 2008.2.1 – La rémunérationONYX AQUITAINE entend affirmer le principe d’égalité de la rémunération entre leshommes et les femmes sur une même fonction. L’égalité de rémunération est un desfondements de l’égalité professionnelle.Les parties signataires considèrent notamment que des actions concrètes doivent être menéespour neutraliser l’impact de la prise de congés maternité et/ou d’adoption et parentaux.71

En cas de prise de congé parental total d’une durée minimale d’un an ou d’un congé sanssolde de présence parentale total d’une durée d’un an dans une situation de maladie, accidentou handicap grave établi d’un descendant, la personne concernée bénéficie d’une garantied’évolution de sa rémunération correspondant à l’évolution de l’indice INSEE sur la période.2.2 – La conciliation temps de travail et temps de vie privéeLa promotion de l’égalité professionnelle implique une articulation du temps de travail et dutemps de vie privée pour les hommes et les femmes. Les mesures proposées visent à apporterune attention particulière aux contraintes générées par la vie familiale. Ces mesures sontappliquées au niveau des horaires de travail, des JRTT … La Direction et le service desressources humaines auront le souci de veiller à ce que l’organisation du travail, et notammentl’heure de convocation et la durée des réunions, préservent une organisation équilibrée entrela vie professionnelle et la vie familiale. A cet effet, une optimisation du temps des réunionssera recherchée notamment par l’utilisation du matériel de visio conférence.Les parties signataires souhaitent développer ces mesures pour parvenir à une meilleurearticulation entre le temps professionnel et familial.La mobilité géographique et/ou professionnelle des salariés de l’entreprise est un paramètrequi a d’ores et déjà été pris en compte. Les entretiens individuels annuels permettentd’identifier les souhaits des salariés en termes d’évolution de carrière, de rapprochement dulieu de travail avec le lieu de vie … Les demandes des salariés seront examinées au cas parcas.3 – Actions de sensibilisation dans l’entrepriseLa promotion de l’égalité professionnelle dans l’entreprise nécessite de mettre en place desactions de sensibilisation et d’information auprès de tous les salariés de l’entreprise. Cesactions ont pour finalité de contrebalancer les perceptions et faire prendre conscience desatouts qu’induisent la mixité et la diversité professionnelle.Des actions concrètes de communication interne seront planifiées pour permettre latransparence, l’accessibilité à l’information et sa circulation auprès de tous les salariés via lesmodes d’affichage, les supports écrits, … une communication ciblée sera réalisée à partird’expériences de femmes qui ont réussi dans la société sur le terrain des hommes.La politique de management de l’entreprise ONYX AQUITAINE, affichée sur tous les sites,mettra en exergue la démarche entreprise sur l’égalité professionnelle.Les communications et publications internes notamment celles relatives aux intitulés depostes contribueront à lever les stéréotypes.ARTICLE 2 – L’égalité professionnelle et les instances représentatives du personnelLa promotion de l’égalité professionnelle implique également une meilleure représentationdes hommes et des femmes dans les instances représentatives du personnel.72

Ainsi, il appartient aux organisations syndicales, par exemple dans le cadre des processusélectoraux, de définir les voies et les moyens en vue d’atteindre cet objectif.ARTICLE 3 – Création d’une commission égalité professionnelleCette commission comprend quatre membres ainsi-que le chef d’entreprise ou sonreprésentant.Leur désignation est arrêtée par un vote au cours d’une réunion du comité central d’entreprise.Chacun s’évertuera à faire en sorte que la commission soit composée pour moitié depersonnel féminin.La commission égalité professionnelle a pour mission de préparer la délibération sur lerapport annuel relatif à la situation comparée des hommes et des femmes.Le rapport annuel doit comporter les informations définies par l’article D.432-1 du Code duTravail.Sur un plan général, la commission vérifie la cohérence entre l’évolution de carrière dupersonnel féminin et celle de l’ensemble des salariés d’ONYX AQUITAINE.La Commission Egalité professionnelle a également pour rôle d’émettre toutes propositionsrelatives aux différents domaines couverts par le présent accord.ARTICLE 4 – Durée de l’accordLe présent accord est conclu pour une durée déterminée couvrant l’année 2008.Il prend en compte le rapport égalité professionnelle entre les hommes et les femmes qui seraexaminé au cours des années 2007 / 2008.Cet accord prendra fin le 31 décembre 2008. Il sera renouvelé pour une durée déterminée.Dans les 3 mois qui précèderont le terme de l’accord, les organisations syndicales et laDirection se rencontreront pour négocier un nouvel accord.Il fera l’objet des formalités habituelles de dépôt.73

ARTICLE 5 – Diffusion de l’accordCet accord sera largement diffusé et commenté par la hiérarchie d’ONYX AQUITAINE et lacommission égalité professionnelle.Fait à Floirac, le 8 octobre 2007Pour ONYX AQUITAINE,Le Directeur GénéralMr Thierry BEHEREGARAYPour la CGTMr Alain ANGULOPour FOMr Claude LANDRAGIN74