Carnet du Cercle LAB #15 – Comment les organisations se saisissent-elles de l'engagement des collaborateurs ?

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TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT COMPARAISON DES TROIS DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT OBJECTIF FINALITÉ POSITIONNEMENT PROFIL DU RESPONSABLE ENGAGER POUR SE TRANSFORMER Susciter l’engagement autour de la transformation et faire du projet d’entreprise un levier d’engagement et de motivation pour tous. Générer et alimenter l’engagement des collaborateurs pour le maintenir dans les grands projets de transformation de l’entreprise. Le dispositif d’engagement est souvent rattaché à la Direction de la transformation, au coeur de l’accompagnement des projets. Lorsque le dispositif est incarné par une personne, cette dernière possède une vraie expertise de la conduite du changement et des transformations culturelles d’entreprise. 28 ORGANISATION DE L’ÉQUIPE Une équipe dédiée permet d’accompagner un grand nombre de programmes pour favoriser l’appropriation et l’engagement dans les transformations. MODALITÉS D’ACTIONS • Un réseau d’ambassadeurs du changement, notamment autour des nouvelles méthodes de travail • Des relations fortes avec les équipes projets PÉRIMÈTRE DES MISSIONS • Centraliser la conduite du changement des grands projets et programmes structurants en répondants aux spécificités de chacun • Créer des espaces et rôles dédiés à la mise en place des nouveaux modes de travail • Mettre en place et animer des réseaux de managers et ambassadeurs des nouveaux modes de travail • Coacher pour rendre les collaborateurs acteurs dans les transformations • Mettre en place des référentiels de nouveaux modes de travail (ex : Amélioration Continue Apprenante) • Lancer des programmes pour BU opérationnelles (ex : incubateurs de projets, Pacte d’Acculturation Digitale
ENGAGER POUR PERFORMER Favoriser l’engagement pour améliorer directement la performance et la satisfaction client. Activer l’engagement des collaborateurs comme levier de performance, de recrutement et de rétention des collaborateurs. Souvent rattachée à la Direction des Ressources Humaines, ce dispositif place l’engagement comme l’une des fonctions phares de la RH. Le responsable de l’engagement a une culture et une connaissance fine de la fonction RH, des leviers de la performance et des hommes et des femmes de l’organisation. Le responsable peut s’appuyer sur des compétences présentes dans la Direction RH, sans nécessairement constituer une équipe en propre. La présence d’une équipe permet de multiplier les initiatives • Un réseau de relais dans les équipes localement (si DRH centrale, dans les équipes RH locales) • Une animation forte des cercles de managers • Ecouter la « voix du collaborateur » et mesurer l’engagement (survey annuel, dispositif d’écoute régulier) • Animer un réseau de relais locaux pour faire émerger les plans d’actions nécessaires et partager les bonnes pratiques • Définir un référentiel de l’engagement / modèle de leadership, et le diffuser dans l’entreprise • Former et coacher les managers, Organiser des événements dédiés à l’engagement comme des Serious Games • Mettre en place des mesures visant à la rétention des collaborateurs ENGAGER POUR IMPACTER SON ÉCOSYSTÈME Développer l’engagement de l’entreprise et de ses parties prenantes pour un impact social, sociétal et environnemental Engager l’entreprise vers la concrétisation d’un impact positif sur l’ensemble FINALITÉ de la société Ce dispositif d’engagement est directement porté par la DG de par son rôle stratégique majeur à jouer dans l’entreprise et sa potentielle influence auprès de tous les pairs Le responsable a souvent réalisé sa carrière dans l’entreprise à différents postes et dans différentes fonctions. Il connaît la culture de l’entreprise et dispose d’un réseau d’influence puissant. Souvent seul dans sa Direction, le directeur s’appuie sur un réseau de relais dans les différentes Directions afin d’orienter l’ensemble des activités vers l’objectif d’impact positif • Une bonne relation forte avec la Direction générale et le CODIR • Un réseau de relais pour infuser les travaux dans chaque Direction • Un rôle important à jouer vers l’extérieur • Définir la raison d’être de l’entreprise, lancer la démarche du passage au statut de B-Corp ou Entreprise à Mission • Créer une agence de transition économique et sociétale; • Fédérer l’écosystème et impliquer les parties prenantes (dont utilisateurs finaux) en organisant des évènements externes • Sensibiliser et accompagner la Direction Générale et les décideurs dans leur propre transformation à travers des actions de «lobbying» interne et de pédagogie. TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT 29
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