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dell’immobile da dismettere ed ele-<br />
><br />
dei processi e dei relativi KPI - key performance<br />
indicator. Le aziende clienti<br />
sono chiamate ad assumere un approccio<br />
proattivo nella progettazione dei<br />
processi e nella condivisione delle informazioni<br />
con i fornitori di servizi, i quali<br />
a loro volta devono essere in grado di<br />
avere maggiori livelli di specializzazione<br />
e una forte propensione all’imprenditorialità<br />
per proporre al mercato servizi su<br />
misura.<br />
Il punto di partenza di ogni progetto di<br />
terziarizzazione è rappresentato dallo<br />
studio delle attività e dei processi aziendali,<br />
allo scopo di individuare ciò che<br />
costituisce il “core” dell’azienda, su cui<br />
si fonda il vantaggio competitivo, rispetto<br />
al “non-core”, ovvero attività che possono<br />
essere esternalizzate. Nel caso di<br />
Whirlpool, secondo Alessandro Piatti, il<br />
“non-core” consiste nelle attività di<br />
transportation & warehousing. Da sempre<br />
l’azienda ha affidato a fornitori terzi<br />
tali servizi, definendosi un vero e proprio<br />
pioniere dell’outsourcing. Ma cosa<br />
è cambiato rispetto al passato? Esigenze<br />
di miglioramento continuo e di costante<br />
incremento di efficienza e qualità dei<br />
servizi hanno spinto Whirlpool a rivolgersi<br />
ai 4PL, ovvero l’evoluzione dei tradizionali<br />
fornitori di servizi di logistica<br />
integrata (3PL). Nell’ambito di un progetto<br />
pilota, l’azienda ne sta valutando<br />
l’efficienza per la gestione del flusso inbound<br />
di componenti. Attraverso partnership<br />
consolidate, Whirlpool mantiene<br />
la responsabilità dei contratti e<br />
delle tariffe di trasporto, definendo una<br />
serie di target (service level agreement,<br />
SLA) e conferisce ai 4PL la gestione delle<br />
attività di trasporto e magazzinaggio.<br />
Essi, a loro volta, sono chiamati a coordinare<br />
attraverso una control tower una<br />
rete di tradizionali fornitori di servizi di<br />
logistica, al fine di<br />
garantire a Whirlpool<br />
elevati livelli<br />
di flessibilità, qualità<br />
ed efficienza<br />
dei processi.<br />
Dinamiche interne<br />
ed esterne<br />
alle supply chain<br />
hanno modificato<br />
lo scenario<br />
di riferimento per<br />
la terziarizzazione<br />
L’esternalizzazione<br />
dei processi<br />
può essere l’occasione<br />
per rivedere<br />
il dimensionamento<br />
di un sistema ed effettuare interventi<br />
di razionalizzazione. È il caso di La<br />
Rinascente, la famosa azienda commerciale<br />
che ha studiato l’ipotesi di centralizzare<br />
la propria logistica presso un<br />
unico deposito, eliminando un livello<br />
intermedio di stoccaggio nel canale distributivo.<br />
In particolare, nel deposito<br />
centrale, affidato a un operatore terzo,<br />
l’azienda riceve e stocca i prodotti provenienti<br />
sia dai fornitori nazionali, sia<br />
dai fornitori esteri, per poi ridistribuire<br />
la merce direttamente alle varie filiali<br />
sul territorio nazionale per mezzo anche<br />
di veicoli in grado di transitare nelle<br />
zone a traffico limitato. Un’esperienza<br />
positiva che ha richiesto tuttavia un’approfondita<br />
pianificazione per poterla<br />
implementare: idee chiare sin dall’ini-<br />
zio e un’attenta gestione dei fornitori<br />
con la definizione di indicatori chiave di<br />
performance sono elementi cardine per<br />
la buona riuscita del progetto, secondo<br />
Luca Brandellero.<br />
La scelta di esternalizzare alcune attività<br />
aziendali è sovente accompagnata<br />
da una serie di considerazioni<br />
che vanno al di là della<br />
semplice valutazione di convenienza<br />
economica. Il caso Alessi,<br />
secondo Carlo Ricchetti, ne è un<br />
classico esempio. Nel 1992<br />
l’azienda, a fronte di un processo<br />
di notevole espansione, necessitava<br />
di ulteriori spazi per i<br />
reparti produttivi. Per risolvere<br />
tale problema, si era pensato di<br />
terziarizzare il magazzino, localizzato<br />
presso lo stabilimento di Crusinallo, liberando<br />
gli spazi necessari. Nonostante<br />
la convenienza economica dell’operazione,<br />
il presidente preferì mantenere le<br />
attività in-house e investì in un nuovo<br />
magazzino situato a 1 km di distanza<br />
dallo stabilimento produttivo. A fronte<br />
di una nuova necessità di espansione,<br />
nel 2007 Alessi valutò nuovamente la<br />
possibilità di esternalizzare la logistica,<br />
ma ancora una volta l’azienda non seguì<br />
questa direzione. Quali furono le considerazioni<br />
che portarono a tale scelta?<br />
Un elevato servizio in termini di rapidità<br />
e affidabilità delle consegne, su cui si<br />
fonda l’attuale vantaggio competitivo di<br />
Alessi, problematiche di valore residuo
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