– Petter bryr seg!

De viktigste rådene kan oppsummeres slik:
1. Planlegg samtalene i god tid, og sett av nok tid til hver samtale
2. Forbered deg godt
3. Avklar eventuelle negative faktorer før samtalene
4. Kommuniser klart og tydelig gjennom dialog
5. Avstem gjensidige forventninger og tilbakemelding på lederstil
6. Sørg for at kompetanse og utvikling blir sentrale temaer
7. Gi tid og rom for private og personlige temaer
8. Etabler en forpliktende aktivitetsplan
9 Gjennomfør regelmessige oppfølgingssamtaler knyttet til aktivitetsplanen
FORBEREDELSER OG GRUNNLAG
Lederne må motivere sine medarbeidere i forkant
av gjennomføringsplanen, og si noe om
hva han/hun vil oppnå med årets eller
sesongens samtaler. De strategiske planene
bør være kjent og gjennomgått, slik at de danner
rammen rundt de individuelle samtalene
og utviklingsplanene. Samtalene må planlegges
i god tid og det må settes av nok tid til
hver enkelt samtale, minst 1 ½ time med
«åpen ende». Ledere bør heller ikke planlegge
mer enn to samtaler per dag, da medarbeiderne
fortjener en opplagt samtalepartner.
Det er nyttig med et skjema til forberedelser,
både for leder og medarbeider, slik at begge
møter forberedt på de viktigste områdene.
Samtal ene må være prioritert, og det skal
svært spesielle årsaker til for å forstyrre dem.
Eventuelle uoverensstemmelser mellom
leder og medarbeider må være oppgjort før
medarbeidersamtalen gjennomføres, hvis
ikke kan det fort bli en «vanskelig samtale».
Medarbeidersamtalene handler om fremtid
og utvikling, og ikke om dårlig arbeidskvalitet,
uakseptable holdninger eller svake resultater.
Det er temaer som leder må ta umiddelbart
når det oppstår, og ikke «samle opp» slike
forhold til den årlige medarbeidersamtalen.
Medarbeidersamtalene må være forberedt.
Hvis en av partene ikke er godt nok forberedt,
bør samtalen utsettes. Det er mye
bedre å avtale ny tid, enn å gjennomføre en
halvgod medarbeidersamtale.
GJENNOMFØRING
Samtalene skal preges av dialog, og leder er
ansvarlig for å gi medarbeideren plass i samtalen.
Bruk av åpne spørsmål vil sørge for at
de beskjedne medarbeiderne får sin plass i
samtalene og kommer på banen med innspill
og synspunkter. Husk at autoritetsrespekten
kan være stor, og det er ikke alle som er vant
til å ha reell påvirkningskraft. Det kan også
være smart å velge et annet samtalested enn
lederens kontor.
En stor grad av tillit mellom leder og medarbeider
vil gjøre samtalene bedre. Samtidig
kan en godt gjennomført medarbeidersamtale
forsterke tilliten, i og med at tillit er noe
man gjør seg fortjent til over tid, både som
medarbeider og leder. Når enten leder eller
medarbeider er nyansatt, kan det derfor være
nyttig å gjennomføre en introduksjonssamtale
ganske raskt, som har mange likhetstrekk
med medarbeidersamtaler, rent bortsett fra
manglende historikk.
Det er smart av leder å sørge for å få til -
bake meldinger på egen lederstil i løpet av
samtalene, og hva den enkelte medarbeider
forventer av lederen. Det krever en ydmyk
holdning av leder og et tillitsfullt forhold til
medarbeideren. I tillegg krever det at leder tar
hensyn til tilbakemeldingene og viser at
han/hun evner å endre atferd hvis det er nødvendig.
Når leder viser endringsvilje, vil det
samtidig påvirke endringsviljen hos medarbeiderne.
OPPFØLGING OG VIDEREFØRING
Medarbeidersamtalene må ende ut i forpliktende
aktivitetsplaner, der lederne og medarbeiderne
kan være ansvarlige på forskjellige
punkter. Det kan handle om kompetanseutvikling,
personlig utvikling eller karriereutvik-
SKRIBENT : JAN RYSSMO
ling. Medarbeiderne kan gjerne skrive sine
egne utviklingsplaner på bakgrunn av det de
ble enige om i samtalene, som begge parter
undertegner etterpå. På den måten blir medarbeiderne
involvert i sine egne utviklingsplaner,
og eierskapet til disse forsterkes.
Aktivitets planene blir grunnlaget for de to –
tre individuelle oppfølgingssamtalene som må
gjennomføres resten av året.
Et av de viktigste motargumentene til å
gjennomføre medarbeidersamtaler er at: «Det
skjer ikke noe som følge av disse samtalene”.
Her har lederne en pedagogisk oppgave som
kan løses på en enkel måte. Etter at alle samtalene
er gjennomført kan lederen lage en
oversikt over totalt antall utviklingspunkter
fra samtalene. Ikke hva planene går ut på,
men antallet aktiviteter. Med regelmessige
mellomrom, for eksempel hvert kvartal, kan
leder rapportere hvor mange aktiviteter som
er gjennomført siste kvartal, og hvor mange
som gjenstår. Dermed blir det tydelig at noe
skjer i etterkant av medarbeidersamtalene.
Disse avsnittene påpeker noen av de viktigste
forutsetningene for å få til effektive,
nyttige og motiverende medarbeidersamtaler.
Det er også viktig å ta et skritt av gangen og
sørge for å heve kvaliteten på samtalene fra
gang til gang. Lederen kan gjerne avslutte
hver medarbeidersamtale med spørsmålet
«Har dette vært en god samtale?» Hvis svaret
er «Ja», er det flott, hvis svaret er «Nei» i en
eller annen form, blir oppfølgingsspørsmålet
«Hvordan kunne den vært bedre?». Her må
leder vise at han/hun er villig til å lytte til innspillene,
og gjøre noe med det. Tillit, ydmykhet
og åpenhet er nøkkelord for å få medarbeidersamtalene
til å fungere, og her må lederne gå
foran som gode rollemodeller.
Lykke til!
JAN RYSSMO, er partner og utviklingskonsulent i Pondera AS. Ryssmo har spisskompetanse
innen coaching, leder- og organisasjonsutvikling og team-, service- og kommunikasjonstrening.
www.pondera.no
LEDERNYTT 2010 : 39