– Petter bryr seg!

derfor viktig å skjelne mellom hva som er en
familiebedrift og hva som er en bedriftsfamilie.
En familiebedrift tar utgangspunkt i
bedriften, mens bedriftsfamilien tar utgangspunkt
i familien. Det er heller ikke gitt at eieres
avkastningskriterier harmonerer med det
som er best for familie eller bedrift. Vi kan
altså ha tre ulike styringskriterier:
• Det som er best for familien
• Det som er best for eierne
• Det som er best for bedriften
VERDIER I FAMILIEBEDRIFTER
Familiebedrifter kjennetegnes ofte ved at det
tenkes langsiktig. Dette innebærer gjerne at
man har en historie, og man tenker seg en
framtid. I historien har man ofte hatt et spesielt
ansvar for både ansatte og lokalsamfunn.
Eiere og familie kjenner gjerne familiene som
arbeider i bedriften og det lokalsamfunnet
bedriften er i. Og alle vet hvem eierne er. I
dette kommer det fram en helt annen situasjon
enn den som idealiseres i retningslinjer
og tanker om god corporate governance som
presenteres av børsene. I motsetning til situasjonen
i familiebedrifter fremmer børsene
nesten per definisjon eiere som både er
ansiktsløse og hjerteløse. Bedrifter der man
ikke vet hvem eierne er (ansiktsløse) og heller
ikke at eierne har noe forhold til bedriftene
enn avkastning (hjerteløse). Dette ser vi for
eksempel gjennom vårt eierskap i for eksempel
aksjefond.
STYRINGSORGANER OG MAFIA
Familiebedrifter har ulike styringsorganer.
Dette er i utgangspunktet familieråd, generalforsamlinger,
styrer og bedriftsledelser. Mens
man «normalt» tenker at disse er uavhengige
organer, er de i familiebedrifter sterkt integrert.
Det vil hende at nøkkelpersoner i en
familie påvirker/avgjør beslutninger i generalforsamlinger,
styrer og bedriftsledelsen
uten at de verken er aksjonærer, styremedlemmer
eller i bedriftsledelsen. Beslutninger
som man normalt tenker at ledelsen, styrer
eller generalforsamlinger fatter – treffes
gjerne av nøkkelpersoner i familien. Det er litt
av dette vi finner igjen i den italienske ”mafiatradisjonen”.
Denne bygger på en tilnærming
som gjerne omtales som paternalisme. Dette
innebærer at det er noen som vet hva som er
best og tar ansvar for de andres «beste». Av
og til må det gjøres med tvang og midler som
kan virke ganske brutale.
Jeg har jobbet en del år i Italia, og denne
paternalismen kom tydelig fram en gang jeg
var i Valtellina i Nord-Italia. Hver søndag morgen
sto den eldste mannen i storfamilien og
rørte flere timer i polentagrøten som skulle
serveres til lunsj. Det at han laget polentaen
symboliserte også at han tok vare på familien
og sørget for deres behov. Men det var denne
mannen som i realiteten hadde det siste og
avgjørende ordet når viktige beslutninger
skulle treffes i bedrifter i familiesfæren. Han
behøvde ikke selv å være eier.
FAMILIERÅD VIKTIGERE ENN STYRET?
De viktigste styringsredskapene i familiebedrifter
er gjerne (i tillegg til den «polenta -
rørende gudfaren») de normene som ligger i
veggene fra tidligere generasjoner. Disse kan
være nedskrevet i egne retningslinjer. Tid -
ligere NHO-president Christian F. Rieber har
fra egen bedrift gode eksempler på hvordan
disse kan utformes. Men det kan også være
særegne familieråd som bestemmer. Forsk -
ning viser at der slike familieråd eksisterer,
vil de overta funksjoner og oppgaver som normalt
man tenker at generalforsamling, styret
og ledelse vil ha. Familieråd kan være formelle
organer med formelle møter. Dette er spesielt
tilfellet i de store familiebedriftene. Men
familieråd eksisterer også i små bedrifter. Da
vil de ofte være mer uformelle. Familieråd kan
finne sted ved familiemiddager eller også over
kjøkkenbordet. Det som bestemmes der vil
gjerne gripe rett inn i styrets oppgaver og
ansvar.
STYRINGSUTFORDRINGER
Det store antall familiebedrifter og kompleksiteten
i styringsstrukturer og verdier gjør det
også viktig å være bevisst på hvordan styrene
i dem bør utformes og fungere. En utfordring
er hvordan «eksterne» styremedlemmer bør og
kan brukes. Eksterne menes i denne sammenhengen
styremedlemmer som ikke er en del av
familien. Deres oppgaver og bidrag vil i utpregede
familiebedrifter være annerledes enn
«eksterne» styremedlemmer i andre bedrifter.
Det er også viktig å tydeliggjøre oppgavene og
ansvaret til de «interne» styremedlemmene
(dvs. eierne).
Det er en rådende tankegang at familiebedrifter
kan lære om styrearbeid fra «profesjonelle»
bedrifter. Jeg tror styrer i «profesjonelle»
bedrifter og deres medlemmer kan lære mye
fra utfordringene som familiebedriftene har.
Det er en vesentlig styringsutfordring å
ikke kopiere tankegangen for «profesjonelle»
bedrifter til familiebedrifter. Man må forstå
historien, samt de verdier og normer og styringsorganer
som eksisterer.
SKRIBENT : MORTEN HUSE
Morten Huse er professor
i Organi sasjon og Ledelse
ved Handels høyskolen BI
og President i European
Academy of Management
www.euram-online.org
TILLEGGSLITTERATUR:
Gabrielsson & Huse: «Outside directors in SME boards: A call for theoretical reflection»
Journal of Corporate Boards: Roles, Duties and Responsibilities, (2005), 1 (1): 28-37
Huse: Styret – Tante, barbar eller klan, Fagbokforlaget, Bergen (2007)
Huse & Zattoni: «Trust, life cycle and actual board behavior: Evidence from ‘one of the lads’ in three
small firms”, International Studies of Management and Organization (2008) Vol 38 (3): 71-97
Haalien & Huse: «Boards of directors in Norwegian family businesses», Forskningsrapport BI, No 7-2005
Johannisson & Huse: «Recruiting outside board members in the small family business»
Entrepreneurship & Regional Development (2000) 12 (4): 353-378
LEDERNYTT 2010 : 85