MATERIE_23.4 - Norsk Journalistlag

ved hver enkelt sak de leverer. Konseptet er også måten det
totale produktet er satt sammen på; den redaksjonelle
mixen. Og konseptet utvikles ved den daglige eller ukentlige
evalueringen som skjer i redaksjonen.
Fast ansatte er nøkkelen
Ut fra dette skulle man kunne forutsette at bare faste medarbeidere
vil være i stand til å levere i tråd med konseptet.
For rundt tre år siden gikk KK over fra å være nærmest
utelukkende frilansbasert til å etablere en reportasjegruppe
med faste ansatte. Vi mener dette har gitt oss en uvurderlig
kvalitetsforbedring og muligheten til å skape en felles
forståelse av hva vi ønsker at KK faktisk skal være.
Det tar tid å utvikle en redaksjonell ide og et konsept
som alle har innsikt i og forstår konsekvensene av.
Involvering av medarbeidere på alle nivå er ett nøkkelord.
Involvering både på kort og lang sikt for å jobbe frem forståelsen
av hvilke vinklinger, saker og kilder som er ønsket.
Medarbeidersamtalen
Andre nøkkelord er krav og tydelighet. I noen bransjer har
man krav på kvartalsvise tilbakemeldinger (skriftlig eller
muntlig) om man innfrir og leverer i henhold til krav og
forventninger. Årlige medarbeidersamtaler er kanskje mer
vanlig de fleste steder.
Hvor ærlige er disse samtalene? Er det mulig for den
enkelte å bruke medarbeidersamtalen som en rettesnor slik
at man vet hvor landet ligger og hvordan man vurderes i
forhold til de andre i redaksjonen? En slik tydelighet er det
ledernes ansvar å utvikle, og medarbeideren bør kreve å få
klare tilbakemeldinger. Om ikke annet så for ikke å få et
sjokk den dagen det skal nedbemannes og det viser seg at
man faktisk over noen tid har vært vurdert som mindre
egnet for utvikling eller noe i den retning.
Slik jeg ser det, er det lederens ansvar å sørge for at
medarbeiderne til enhver tid er kjent med produktet sitt.
Og det er lederens og medarbeiderens ansvar i fellesskap å
sørge for at redaksjonen er skodd for utvikling, er motivert
for utvikling og forstår at forandring og utvikling er det
sikreste forsvarsverk mot konkurrentene.
Hvis jeg har rett i resonnementet ovenfor, kan en
redaksjons utstrakte bruk av vikarer ut fra ønsket om «noe
nytt» tolkes som et varselsignal om at noe er galt i den
grunnleggende driften av organisasjonen. Man kan også
sette spørsmålstegn ved hvilket ansvar ledelsen over tid har
tatt for å utvikle egne ansatte.
Vikar-skifter
Men vikarer blir jo ikke bare brukt for å forfriske redaksjonen.
De blir også skiftet ut med jevne mellomrom slik
23
Midlertidig ansatt
«En redaksjons utstrakte bruk av
vikarer ut fra ønsket om «noe nytt»,
kan tolkes som et varselsignal om
at noe er galt i den grunnleggende
driften av organisasjonen.»
at det er mulig å prøve noen nye vikarer. Håpet om at den
ideelle medarbeideren skal komme forbi en dag, råder nok
blant de fleste ledere i pressen - vi lever jo tross alt av jakten
på sterkere saker... For de fleste av oss (jeg har også vært
vikar i mange år) er det kanskje slik at vi virker mest forlokkende
når vi er nye, ferske og ukjente. Etter hvert som
vi gjør andre kjent med våre sterke og svake sider, reduseres
håpet om hvilke mirakler vi er i stand til å utrette i
samme takt som lysten til å prøve en ny vikar øker.
Jeg tror alle - både produktet, de faste ansatte og til
syvende og sist også vikarene - er tjent med større krav til
ledernes evne til å utvikle redaksjonen sin. I en slik
sammenheng er det et spørsmål om den beste lederen er
den som har størst fokus på sin egen journalistiske styrke
og sine egne kilder. Et like godt spørsmål er det om den
redaksjonen som ikke klarer å forandre seg faktisk ikke fortjener
annet enn å bli spritet opp av en fersk vikar.
(Kjersti Løken Stavrum er
ansvarlig redaktør i KK.)