Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

More documents

Recommendations

Info

Analysen viser, at der er fem segmenter. Den private sektor: • De medarbejderinddragende innovatører, som medinddrager medarbejderstaben bredt inklusive de ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen. Dette segment vurderer, at de får størst udbytte af innovationsprocessen, og målt på det outputbaserede innovationsmål (antal nye produkter og processer inden for de seneste 3 år) scorer de også højest. • De traditionelt organiserede innovatører. Disse virksomheder har en centralistisk tilgang til innovation, hvor innovation skabes af en kreds af højtuddannede som har ansvar for udvikling og/eller forskning inden for nye produkt-/servicemuligheder. Der er typisk tale om store virksomheder inden for fx industri. Virksomhederne er gode til at produktinnovere, men ikke så gode til at procesinnovere som de medarbejderinddragende innovatører. • De skeptiske små og mellemstore virksomheder, som er mindst innovative og mest skeptiske over for værdien af at fokusere på innovation. Dette kan skyldes manglende økonomisk råderum eller manglende ledelsesfokus til at igangsætte en sund innovationsproces. Den offentlige sektor: • De medarbejderinddragende serviceinstitutioner, som ligesom de medarbejderinddragende innovatører i den private sektor medinddrager medarbejderstaben bredt inklusive de ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen. • De traditionelt organiserede arbejdspladser, hvor der, sat på spidsen eksisterer en nul-fejlskultur, som sikrer service/forvaltning i overensstemmelse med gældende lovgivning, men hvor der ikke gives plads til markant innovation. De virksomheder og offentlige arbejdspladser, som inddrager faglærte og ufaglærte i innovationsprocessen, har typisk en forholdsvis flad organisationsstruktur, en høj grad af tværfagligt samarbejde, er projektorganiseret, samt arbejder strategisk med medarbejderinddragelse. Sammenlignes de fem segmenter er der indikationer på, at der ved større medarbejderinvolvering kan hentes en ekstra gevinst. Inddrages medarbejdernes erfaringsbaserede viden i større grad, er der således mulighed for at få større udbytte af innovationsprocessen enten i form af bedre økonomiske resultater eller i form af sidegevinster som øget medarbejdertilfredshed etc. Dog skal man være opmærksom på, at visse virksomheder blandt de traditionelt organiserede innovatører laver så forskningsdrevet innovation, at det ikke er relevant at inddrage ufaglærte og faglærte i denne første del af processen. I de fleste tilfælde vil ufaglærte og faglærte imidlertid kunne bidrage i de senere dele af innovationsprocessen. Casestudierne viser, at den initierende ideudvikling kan være baseret på så høj grad af teknisk viden, at faglærte/ufaglærte ikke er relevante at inddrage i denne del af processen, men faglærte/ufaglærte kan spille en central rolle, når ideskitserne skal implementeres. 5
Endvidere er det i et samfundsøkonomisk perspektiv interessant at bemærke, at der i Danmark findes en lang række skeptiske små og mellemstore virksomheder, som ikke råder over de fornødne ressourcer eller ikke har det fornødne ledelsesfokus med hensyn til at igangsætte en innovationsproces og muligvis har behov for ekstern assistance. Små og mellemstore virksomheder udgør grundstammen i dansk erhvervsliv, og netop innovation i disse virksomheder er vigtigt for Danmarks økonomi. Her kunne øget fokus på medarbejderdreven innovation være en oplagt mulighed. Medarbejderdreven innovation kræver ikke store forkromede organisationsændringer for at få medarbejderne mere på banen. I stedet kræver det først og fremmest, at virksomheden arbejder med arbejdspladskulturen. 6
Page 1 and 2: Dokumentationsrapport Undersøgelse
Page 3 and 4: LO - Landsorganisationen i Danmark
Page 5 and 6: 6.6 Konklusion 53 7. Effekter af me
Page 7 and 8: Eksisterende undersøgelser viser i
Page 9: Forskellige organisationsformer kan
Page 13 and 14: ejdere også inddrages i innovation
Page 15 and 16: For en uddybelse af undersøgelsens
Page 17 and 18: Samtidig kan innovationen være rad
Page 19 and 20: Den Lærende Organisation er et for
Page 21 and 22: 3.2.5 Intrapreneurship Hvor LEAN ma
Page 23 and 24: til udviklingen af nye services/pro
Page 25 and 26: Endelig er medarbejderinddragelse,
Page 27 and 28: 4. Omfanget af ufaglærtes og fagl
Page 29 and 30: Figur 4.3: I hvilket omfang har med
Page 31 and 32: Caseboks: Erhvervs- og Selskabsstyr
Page 33 and 34: I forhold til inddragelse af medarb
Page 35 and 36: proces. Denne forklaring er dog ikk
Page 37 and 38: 4.9), så er de dog mere skeptiske
Page 39 and 40: 5. Hvordan foregår medarbejderdrev
Page 41 and 42: lancering, eller praktisk gennemfø
Page 43 and 44: 6. Hvilke typer virksomheder arbejd
Page 45 and 46: 6.1.1 De traditionelt organiserede
Page 47 and 48: en smule paradoksalt, at netop så
Page 49 and 50: Caseboks: Ældreområdet i Marstal
Page 51 and 52: Figur 6.2: Antal ansatte (gennemsni
Page 53 and 54: Figur 6.5: Grad af medarbejderinddr
Page 55 and 56: Figur 6.7: Produktinnovation - ford
Page 57 and 58: Figur 6.9: Grad af anvendelse af in
Page 59 and 60: Segmentanalysen fandt også frem ti
Page 61 and 62:
Ledelsens vurderinger bekræftes i
Page 63 and 64:
7.2, at involvering af medarbejdern
Page 65 and 66:
Tabel 7.3: Hvad har virksomhedens t
Page 67 and 68:
7.2.4 Fastholdelse af medarbejdere
Page 69 and 70:
7.4 Hvordan sikres et højt udbytte
Page 71 and 72:
Det er dog vigtigt at hæfte sig ve
Page 73 and 74:
Dette kan også ses i casestudierne
Page 75 and 76:
Bilag 1: Innovationskraften i dansk
Page 77 and 78:
Det er særligt interessant, at man
Page 79 and 80:
Figur 0.5: Vil du betegne én eller
Page 81 and 82:
Procesinnovation begrænses, når l
Page 83 and 84:
Figur 0.7: Tillidsrepræsentanter -
Page 85 and 86:
• Der er de seneste to-tre år sk
Page 87 and 88:
Undersøgelsen gennemførtes som en
Page 89:
Schultz, Majken 1999: ’Værdibase
show all

Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?