Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

til udviklingen af nye services/produkter. Uanset om brugerne gør opmærksom
på et uforløst behov eller endnu ikke er sig et behov bevidst, kan medarbejderne
i kraft af deres jævnlige kontakt med brugerne fungere som ”kanal”
for, hvad der efterspørges, eller kunne være brug for.
Den prisdrevne innovation, der bygger på viden om produktionsprocesser,
logistik, og markedsføring, rummer også gode muligheder for involvering af
medarbejderstaben bredt set, herunder ufaglærte og faglærte. Medarbejderstaben
bredt set vil kunne pege på forbedringer af virksomhedens processer,
logistik, eller hvordan man kan optimere den information om markedet, der
anvendes i forbindelse med afsætning af produkterne. Normalt vil denne
videnskilde kunne anvendes til inkrementel innovation, og kun i mindre grad
til radikal innovation.
3.4 Status for medarbejderdreven innovation i praksis
Et er teoretiske ledelsesfilosofier, noget andet er den konkrete hverdag i
danske virksomheder. I dette afsnit præsenteres en overordnet status for
udbredelsen og potentialet i medarbejderdreven innovation på baggrund af
et litteraturstudie af allerede eksisterende kilder.
3.4.1 Udbredelsen af medarbejderdreven innovation
Det er de færreste steder, hvor ledelsesfilosofier som ovenstående implementeres
fuldstændigt i praksis. Der er således heller ikke noget, der tyder
på, at disse ledelsesfilosofier er systematisk implementeret på det danske
arbejdsmarked (Csonka 2003).
DISKO-projektets resultater peger tilsvarende på, at under 15 % af danske
virksomheder har iværksat organisationsændringer med det primære formål
at styrke evnen til at udvikle og forny virksomhedens viden og know how,
hvilket kan karakterisere dem som såkaldt Lærende organisationer (DISKOprojektet).
5
Der er dog generelle tendenser på organisationsforandringer hen imod den
medarbejderdrevne innovation på det danske arbejdsmarked. Således har
der gennem 90erne været en generel udvikling mod fladere hierarkier, mere
horisontal kommunikation på tværs af virksomhedernes afdelinger og med
kunder og leverandører. Der er foregået en udbredt uddelegering af ansvar
til medarbejdere, og der lægges stadig større vægt på udviklingen af virksomhedernes
såkaldt menneskelige ressourcer (DISKO-projektet).
På linje med DISKO-projektets konklusioner, karakteriserer Innovationsrådet
den danske ledelseskultur som innovativt umoden. Dog påpeger rådet særlige
forhold ved danske traditioner inden for arbejdsorganisering, som kan
give Danmark en stor fremtidig fordel i forhold til at sikre medarbejderdreven
innovation (Innovationsrådet 2005).
5 DISKO er foregået som et 3-årigt projekt i perioden februar 1996 – februar 1999 ved
Aalborg Universitet. Projektet har bestået af fire delprojekter: Virksomheden, virksomhedssamarbejdet,
virksomheden og dens omverden, Innovationssystemet som
helhed. Projektet har leveret 8 delrapporter, som er blevet udgivet i regi af Danmarks
Erhvervsråd. En række af de forskellige moduler i projektet er efterfølgende blevet
opdateret, herunder den omfattende database af virksomheder, som undersøgelserne
er baseret på.
18