Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

More documents

Recommendations

Info

7.2.2 Stress Tidligere undersøgelser har peget på, at innovativ adfærd på arbejdspladsen kan være en potentiel stressfaktor, jf. afsnit 3.5.2. Omvendt kunne en anden hypotese være, at medarbejderinvolvering giver større kontrol over ens daglige arbejde, hvilket kan være med til at sænke stressniveauet. Det er derfor interessant at undersøge, om der er indikationer på, at medarbejderdreven innovation kan være stressfremmende eller stresshæmmende. Forholdet mellem procesinnovation og stressniveau fremgår af tabel 7.3, og produktinnovation og stressniveau af tabel 7.4. Fokuserer man først på tabellen for produktinnovation, da resultaterne er mest tydelige her, kan det ses, at der er flere blandt de virksomheder, der involverer medarbejderstaben bredt set i innovationsprocessen, som vurderer, at stressniveauet er faldet i virksomheden som en konsekvens af den måde, virksomheden griber innovationsprocessen an på i forhold til virksomheder med en mere centralistisk tilgang til innovationsprocessen. Denne tendens er både at se blandt ledernes og tillidsrepræsentanternes besvarelser. Det kan dog også ses af tabellen med hensyn til ledernes besvarelser, at ca. en fjerdedel af virksomhederne – både hvad angår de virksomheder, som gennemfører medarbejderdreven innovation, og de virksomheder, som har en centralistisk tilgang til innovationsprocessen – angiver, at stressniveauet er blevet højere som en konsekvens af tilgangen til innovationsprocessen. Der er således også indikationer på, at medarbejderinvolvering i innovationsprocessen kan opleves stressende. Dette kan også ses af casestudierne. Ifølge de interviewede medarbejdere er det et gennemgående træk, at dagligdagen nu er blevet fyldt med mere ansvar – medarbejderinddragelse giver flere forpligtelser til medarbejderne. Derfor opleves hverdagen ikke nødvendigvis som mindre stressende. Medarbejderne i casestudierne tilkendegiver dog også, at der er forskel på stress – der findes både ”god” og ”dårlig” stress. Hvor dårlig stress medfører mindre overskud i hverdagen og på sigt er uholdbart, så er god stress derimod ”blot” et udtryk for højt engagement og indhold i hverdagen. God stress er således at foretrække frem for mindre ansvar og indflydelse. Det er således sandsynligt, at en del af de respondenter blandt de medarbejderinddragende virksomheder, som har tilkendegivet, at arbejdsdagen er blevet mere stressende, oplever det øgede stress som ”god stress”. 59
Tabel 7.3: Hvad har virksomhedens tilgang til produktinnovation betydet for stressniveauet blandt medarbejderne Ledelsens vurdering Virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte er involveret i innovationsprocessen Virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte ikke er involveret i innovationsprocessen Tillidsrepræsentantens vurdering Virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte er involveret i innovationsprocessen Virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte ikke er involveret i innovationsprocessen Højere Uændret Lavere I alt 28 % 51 % 21 % 26 % 69 % 6 % 24 % 53 % 24 % 40 % 49 % 11 % 60 100 % (n=114) 101 % (n=152) 101 % (n=85) 100 % (n=115) Kilde: Survey blandt ledere og tillidsrepræsentanter. Anm.: Forskellen mellem de to grupper af virksomheder er statistisk signifikant (Chi- Square test) både hvad angår ledernes og tillidsrepræsentanternes besvarelser. For så vidt angår indikationer på sammenhænge mellem stress og medarbejderdreven innovation, er konklusionerne stort set de samme med hensyn til procesinnovation, om end forskellene mellem de medarbejderinddragende virksomheder og de centralistiske virksomheder ikke er så stor. Der er således en svag tendens til, at flere virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte er involveret i innovationsprocessen, vurderer, at deres stressniveau er faldet, som en konsekvens af deres tilgang til innovationsprocessen, i forhold til virksomheder der ikke involverer faglærte/ufaglærte. Tabel 7.4: Hvad har virksomhedens tilgang til procesinnovation betydet for stressniveauet blandt medarbejderne Ledelsens vurdering Virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte er involveret i innovationsprocessen Virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte ikke er involveret i innovationsprocessen Tillidsrepræsentantens vurdering Virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte er involveret i innovationsprocessen Virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte ikke er involveret i innovationsprocessen Højere Uændret Lavere I alt 26 % 56 % 18 % 26 % 66 % 8 % 30 % 50 % 21 % 38 % 53 % 10 % 100 % (n=145) 100 % (n=132) 101 % (n=123) 101 % (n=95) Kilde: Survey blandt ledere og tillidsrepræsentanter. Anm.: Forskellen mellem de to grupper af virksomheder er statistisk signifikant (Chi- Square test) ved signifikansniveau P=,10 både hvad angår ledernes og tillidsrepræsentanternes besvarelser.
Page 1 and 2:
Dokumentationsrapport Undersøgelse
Page 3 and 4:
LO - Landsorganisationen i Danmark
Page 5 and 6:
6.6 Konklusion 53 7. Effekter af me
Page 7 and 8:
Eksisterende undersøgelser viser i
Page 9 and 10:
Forskellige organisationsformer kan
Page 11 and 12:
Endvidere er det i et samfundsøkon
Page 13 and 14: ejdere også inddrages i innovation
Page 15 and 16: For en uddybelse af undersøgelsens
Page 17 and 18: Samtidig kan innovationen være rad
Page 19 and 20: Den Lærende Organisation er et for
Page 21 and 22: 3.2.5 Intrapreneurship Hvor LEAN ma
Page 23 and 24: til udviklingen af nye services/pro
Page 25 and 26: Endelig er medarbejderinddragelse,
Page 27 and 28: 4. Omfanget af ufaglærtes og fagl
Page 29 and 30: Figur 4.3: I hvilket omfang har med
Page 31 and 32: Caseboks: Erhvervs- og Selskabsstyr
Page 33 and 34: I forhold til inddragelse af medarb
Page 35 and 36: proces. Denne forklaring er dog ikk
Page 37 and 38: 4.9), så er de dog mere skeptiske
Page 39 and 40: 5. Hvordan foregår medarbejderdrev
Page 41 and 42: lancering, eller praktisk gennemfø
Page 43 and 44: 6. Hvilke typer virksomheder arbejd
Page 45 and 46: 6.1.1 De traditionelt organiserede
Page 47 and 48: en smule paradoksalt, at netop så
Page 49 and 50: Caseboks: Ældreområdet i Marstal
Page 51 and 52: Figur 6.2: Antal ansatte (gennemsni
Page 53 and 54: Figur 6.5: Grad af medarbejderinddr
Page 55 and 56: Figur 6.7: Produktinnovation - ford
Page 57 and 58: Figur 6.9: Grad af anvendelse af in
Page 59 and 60: Segmentanalysen fandt også frem ti
Page 61 and 62: Ledelsens vurderinger bekræftes i
Page 63: 7.2, at involvering af medarbejdern
Page 67 and 68: 7.2.4 Fastholdelse af medarbejdere
Page 69 and 70: 7.4 Hvordan sikres et højt udbytte
Page 71 and 72: Det er dog vigtigt at hæfte sig ve
Page 73 and 74: Dette kan også ses i casestudierne
Page 75 and 76: Bilag 1: Innovationskraften i dansk
Page 77 and 78: Det er særligt interessant, at man
Page 79 and 80: Figur 0.5: Vil du betegne én eller
Page 81 and 82: Procesinnovation begrænses, når l
Page 83 and 84: Figur 0.7: Tillidsrepræsentanter -
Page 85 and 86: • Der er de seneste to-tre år sk
Page 87 and 88: Undersøgelsen gennemførtes som en
Page 89: Schultz, Majken 1999: ’Værdibase
show all

Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?