Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

More documents

Recommendations

Info

Tabel 0.1: Har virksomheden i 2003-2005 udviklet nye eller væsentligt forbedrede processer eller praksisser? og Har virksomheden udviklet ét eller flere nye produkter/løsninger/services i 2003-2005? Krydstabulering Har virksomheden i 2003-2005 udviklet nye eller væsentligt forbedredeprocesser eller praksisser? Ja, én Ja, flere Nej Ved ikke Har virksomheden udviklet ét eller flere nye produkter/løsninger/ services i 2003-2005? Ja, ét Ja, flere Nej 75 Ved ikke 22 % 57 % 21 % 0 % 9 % 72 % 17 % 3 % 14 % 53 % 30 % 4 % 0 % 46 % 31 % 23 % Total 100 % (n=58) 101 % (n=365) 101 % (n=80) 100 % (n=13) Det fremgår af tabellen, at det især er, når virksomheden har udviklet flere nye produkter, at de også arbejder med at udvikle nye processer/praksisser. Således svarer 72 % (71,8 %) af de adspurgte virksomheder, som har udviklet flere nye produkter inden for de senere år, at de også har udviklet flere markant nye processer i virksomheden. Det stemmer overens med en undersøgelse foretaget tidligere i år om små og mellemstore virksomheders innovation (Rambøll Management, 2005). Også her sås en klar sammenhæng mellem produktinnovation og procesinnovationen. Små og mellemstore virksomheder, der har udviklet ét eller flere nye produkter, er således også i høj grad de virksomheder, der har udviklet nye processer eller vise versa. Resultatet stemmer ligeledes overens med lignende udenlandske (Lorenz, et al., 2004) og danske undersøgelser (Gjerding et al, 1997, Lundvall, 2002; Christensen og Lundvall, 2004). Det er nærliggende at konkludere, at procesudviklingen fortrinsvis sker, når et eller flere nye produkter skal produceres og sælges – og at det er anledningen til den processuelle innovation. Spørgsmålet er imidlertid, om det er udviklingen af organisationen, der fremmer produkt-/serviceinnovation eller omvendt. Man skal også være opmærksom på, at 53 % (52,5 %) af de virksomheder, der har udviklet flere nye produkter, ikke har fulgt op med procesinnovation. Ligesom 38 % (20,7 % + 17,3 %) af de virksomheder, der har udviklet nye processer (en eller flere) ikke har gjort dette i sammenhæng med udviklingen af nye produkter. Produkt- og procesinnovation står altså også alene i mange virksomheder. I forhold til medarbejderinvolvering i innovationsprocessen er sammenhængen mellem produktinnovation og procesinnovation dog særlig interessant: Man kunne opstille den hypotese, at nyskabelser i form af markant nye produkter forudsætter – og afstedkommer – nye produktionsprocesser, samarbejdsprocesser, salgsprocesser og andre processer. Disse processer involverer alle forskellige typer af medarbejdere – også menige medarbejdere, som skal få de nye processer inklusive en eventuel ændret produktionsproces til at fungere i dagligdagen.
Procesinnovation begrænses, når ledelsesopbakningen bliver for uregelmæssig eller der er for høj medarbejderudskiftning Mange af de adspurgte virksomheder/organisationer, som ikke procesinnoverer på nuværende tidspunkt begrunder dette med manglende relevans. Ligesom det gælder for produktinnovation, er procesinnovation ikke ubetinget nødvendigt og efterstræbelsesværdigt i alle virksomheder/organisationer til hver en tid. Ændringer af processer for ændringens skyld har selvsagt ikke meget formål. Det er dog interessant, at nogle af de adspurgte tillidsrepræsentanter i de adspurgte virksomheder og organisationer peger på uregelmæssig ledelsesopbakning (fx som følge af mange udskiftninger i ledelsen) som en af barriererne for procesinnovation. Det samme gælder for en ustabil medarbejderstab med store udskiftninger, som også gør det svært at holde fast i fremadrettede procesændringer. Procesinnovation kan meget handle om arbejdspladskultur, hvor man løbende tænker i forbedringer – en sådan arbejdspladskultur kan være vanskelig at fastholde ved for høj medarbejderudskiftning. Endelig ses det også her, at nogle virksomheder vurderer, at ændringerne er forbundet med for store omkostninger. Der kan skabes et større udbytte af den eksisterende innovation Som det er beskrevet ovenfor, arbejder en relativ stor del af de adspurgte virksomheder/organisationer med innovation – men hvad kommer der ud af al denne innovation? Der er i undersøgelsen blandt ledere og tillidsrepræsentanter i virksomheder inden for den offentlige sektor, inden for industrien og inden for servicesektoren spurgt til, hvor tilfredse man er med udbyttet af innovationsprocesser. Udbyttet skal forstås bredt som både økonomisk afkast, men også mulige sidegevinster som højere medarbejdertilfredshed, bedre arbejdspladskultur, bedre branding, bedre position på markedet etc. Det er interessant at spørge ind til udbyttet af innovationsprocessen, da man i modsætning til rene output-baserede mål (har virksomheden udviklet nye produkter, processer osv. inden for de seneste tre år), som er præsenteret ovenfor, får et mål, hvor ledere og tillidsrepræsentanter dels får lejlighed til at vurdere det mulige afkast af en innovationsproces taget alle forhold, som eksempelvis markedskonditionere, teknologiniveau, branchespecifikke, i betragtning; dels at der fås en mere omfavnende vurdering, som ikke kun inkluderer bundlinjeresultat af innovationen. Figurerne 0.6 og 0.7 viser fordelingen af svarene. 76
Page 1 and 2:
Dokumentationsrapport Undersøgelse
Page 3 and 4:
LO - Landsorganisationen i Danmark
Page 5 and 6:
6.6 Konklusion 53 7. Effekter af me
Page 7 and 8:
Eksisterende undersøgelser viser i
Page 9 and 10:
Forskellige organisationsformer kan
Page 11 and 12:
Endvidere er det i et samfundsøkon
Page 13 and 14:
ejdere også inddrages i innovation
Page 15 and 16:
For en uddybelse af undersøgelsens
Page 17 and 18:
Samtidig kan innovationen være rad
Page 19 and 20:
Den Lærende Organisation er et for
Page 21 and 22:
3.2.5 Intrapreneurship Hvor LEAN ma
Page 23 and 24:
til udviklingen af nye services/pro
Page 25 and 26:
Endelig er medarbejderinddragelse,
Page 27 and 28:
4. Omfanget af ufaglærtes og fagl
Page 29 and 30: Figur 4.3: I hvilket omfang har med
Page 31 and 32: Caseboks: Erhvervs- og Selskabsstyr
Page 33 and 34: I forhold til inddragelse af medarb
Page 35 and 36: proces. Denne forklaring er dog ikk
Page 37 and 38: 4.9), så er de dog mere skeptiske
Page 39 and 40: 5. Hvordan foregår medarbejderdrev
Page 41 and 42: lancering, eller praktisk gennemfø
Page 43 and 44: 6. Hvilke typer virksomheder arbejd
Page 45 and 46: 6.1.1 De traditionelt organiserede
Page 47 and 48: en smule paradoksalt, at netop så
Page 49 and 50: Caseboks: Ældreområdet i Marstal
Page 51 and 52: Figur 6.2: Antal ansatte (gennemsni
Page 53 and 54: Figur 6.5: Grad af medarbejderinddr
Page 55 and 56: Figur 6.7: Produktinnovation - ford
Page 57 and 58: Figur 6.9: Grad af anvendelse af in
Page 59 and 60: Segmentanalysen fandt også frem ti
Page 61 and 62: Ledelsens vurderinger bekræftes i
Page 63 and 64: 7.2, at involvering af medarbejdern
Page 65 and 66: Tabel 7.3: Hvad har virksomhedens t
Page 67 and 68: 7.2.4 Fastholdelse af medarbejdere
Page 69 and 70: 7.4 Hvordan sikres et højt udbytte
Page 71 and 72: Det er dog vigtigt at hæfte sig ve
Page 73 and 74: Dette kan også ses i casestudierne
Page 75 and 76: Bilag 1: Innovationskraften i dansk
Page 77 and 78: Det er særligt interessant, at man
Page 79: Figur 0.5: Vil du betegne én eller
Page 83 and 84: Figur 0.7: Tillidsrepræsentanter -
Page 85 and 86: • Der er de seneste to-tre år sk
Page 87 and 88: Undersøgelsen gennemførtes som en
Page 89: Schultz, Majken 1999: ’Værdibase
show all

Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?