Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

More documents

Recommendations

Info

Arbejdsopgaverne skal derfor ikke kontrolleres og ensrettes, som man kender det fra mere bureaukratiske organisationsformer. Ved at introducere fælles værdier og nedtone strukturer og fintmaskede styringssystemer, er det tanken, at man skaber fælles forståelse og referencerammer, som medarbejderne selvstændigt kan handle ud fra. Værdierne tjener således som pejlemærker, som både ledelse, medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere ideelt set genkender og identificerer sig med (Schultz 1999). Værdibaseret ledelse er et eksempel på, at man inden for organisationsteorien slækker på den top-down-prægede tilgang til arbejdsorganiseringen med henblik på at opmuntre til medarbejdernes deltagelse i udvikling og forbedring af virksomhedens processer, produkter og ydelser. Ideelt set er medarbejderne ligeledes med til at formulere værdierne og får dermed et vist ejerskab til virksomhedens mål. 3.2.4 LEAN manufacturing Et andet eksempel på en ledelsesstrategi, som kan siges at medtænke medarbejderne i innovationsprocessen, er produktionsfilosofien LEAN manufacturing. LEAN manufacturing, der er opfundet og raffineret gennem snart 55 år af bilfabrikanten Toyota, er et eksempel på en ekstrem involvering af medarbejderne i optimering af proces og produktion. Fra Toyota spredte LEAN sig med stormskridt til særligt amerikanske bilproducenter, der ville kopiere japanernes enorme succes. I de senere år er LEAN med rimelig succes forsøgt overført til en lang række andre organisationstyper, private såvel som offentlige. Det er kendetegnende for LEAN, at medarbejderne løbende tager aktivt del i forbedring af produktionen. Formålet er at sikre, at spild reduceres i størst muligt omfang. Hvert år indløber der på hver af Toyotas fabrikker flere tusinde forbedringsforslag, hvoraf stort set alle implementeres umiddelbart. Medarbejderne ser sig som problemløsere. Problemløsningskulturen er så klart institutionaliseret, så medarbejderne skal stoppe samlebåndet, hvis de opdager den mindste fejl, frem for at arbejde rundt om problemet. Det betaler sig på langt sigt at tage fat i problemet med det samme. Hos Toyota er det ikke tilladt at sende en defekt del videre på samlebåndet. Når båndet er stoppet, træder alle involverede i den pågældende arbejdsproces frem (inklusive chefen) og sammen løser de problemet, inden båndet sættes i gang igen. Alle medarbejdere har pligt til at stoppe båndet, hvis de opdager selv den mindste uregelmæssighed. Ingen løser et problem, uden at de andre teammedlemmer er vidende om, hvad problemet drejede sig om, og hvad løsningen viste sig at være. LEAN manufacturing har dermed fokus på alles læring som fundament for kontinuerlig forbedring. Læring er med andre ord ikke blot noget, der tilgodeser ledelsen eller forsknings- og udviklingsafdelingens ansatte. Det er kendetegnet for LEAN-virksomheder, at medarbejderne løser problemer og kommer med forbedringsforslag så tæt som muligt på arbejdsstedet og arbejdsopgaven. Der er tale om en daglig foreteelse, som ikke finder sted en gang om måneden, når der er virksomhedsseminar, men i stedet som en konstant og indarbejdet del af det at være medarbejder. Virksomheden er afhængig af kontinuerlig forbedring, og det er medarbejderne, der driver denne proces. 15
3.2.5 Intrapreneurship Hvor LEAN manufacturing handler om små kontinuerlige forbedringer, handler intrapreneurship om, at medarbejdere kan tage initiativ til at opstarte nye virksomheder (eller større enheder med selvstændigt omsætningspotentiale) inde fra virksomheden. Et eksempel kunne være en produktionsvirksomhed, hvor medarbejderne finder ud af, at man selv kan stå for pakning af produkter og til en bedre kvalitet frem for en underleverandør. Måske får pakkeenheden så meget succes, at man tilmed starter med at tilbyde sine produkter til markedet. Man kan sige, at det er entrepreneurship from the inside. 3.3 Potentialet for bred medarbejderinddragelse af alle faggrupper i forhold til kilder til innovation Potentialet for bred medarbejderinddragelse af alle faggrupper inklusive ufaglærte og faglærte varierer, alt efter hvad det er for en type viden, der skal bruges til konkrete innovationer. Overordnet set findes der tre videnskilder til innovation. Man kan frembringe innovation ved at trække på viden fra forskning. Innovation bliver hermed forskningsdreven. En anden mulighed er at udnytte viden om brugerne og deres erkendte eller ikke-erkendte behov. Dette betegnes som brugerdreven innovation. 4 Den tredje mulighed er at anvende viden om produktionsprocesser, logistik eller markedsføring, den såkaldte prisdrevne innovation. Sidstnævnte kaldes prisdreven, fordi man søger at minimere omkostninger eller udnytte eksisterende ressourcer bedre, for herigennem at skabe yderligere vækst gennem etablering af konkurrencedygtige priser. Medarbejderne udgør en vigtig funktion med hensyn til at omsætte disse kilder til innovation, jf. figuren på næste side. 4 Det skal nævnes, at der her anvendes en bred forståelse af brugerdreven innovation. En mere snæver definition af brugerdreven innovation findes også i litteraturen. Se eksempelvis rapporten "Brugerdreven innovation – Resultater og anbefalinger", 13. oktober 2005 (udgivet af Økonomi- og Erhvervsministeriets enhed for erhvervsøkonomisk forskning og analyse, FORA). Brugerdreven innovation er når der anvendes nye metoder og trækkes på kompetencer fra sociale videnskaber for at få en dybere forståelse af kundeoplevelser, og måske afdække ikke-erkendte brugerbehov. 16
Page 1 and 2: Dokumentationsrapport Undersøgelse
Page 3 and 4: LO - Landsorganisationen i Danmark
Page 5 and 6: 6.6 Konklusion 53 7. Effekter af me
Page 7 and 8: Eksisterende undersøgelser viser i
Page 9 and 10: Forskellige organisationsformer kan
Page 11 and 12: Endvidere er det i et samfundsøkon
Page 13 and 14: ejdere også inddrages i innovation
Page 15 and 16: For en uddybelse af undersøgelsens
Page 17 and 18: Samtidig kan innovationen være rad
Page 19: Den Lærende Organisation er et for
Page 23 and 24: til udviklingen af nye services/pro
Page 25 and 26: Endelig er medarbejderinddragelse,
Page 27 and 28: 4. Omfanget af ufaglærtes og fagl
Page 29 and 30: Figur 4.3: I hvilket omfang har med
Page 31 and 32: Caseboks: Erhvervs- og Selskabsstyr
Page 33 and 34: I forhold til inddragelse af medarb
Page 35 and 36: proces. Denne forklaring er dog ikk
Page 37 and 38: 4.9), så er de dog mere skeptiske
Page 39 and 40: 5. Hvordan foregår medarbejderdrev
Page 41 and 42: lancering, eller praktisk gennemfø
Page 43 and 44: 6. Hvilke typer virksomheder arbejd
Page 45 and 46: 6.1.1 De traditionelt organiserede
Page 47 and 48: en smule paradoksalt, at netop så
Page 49 and 50: Caseboks: Ældreområdet i Marstal
Page 51 and 52: Figur 6.2: Antal ansatte (gennemsni
Page 53 and 54: Figur 6.5: Grad af medarbejderinddr
Page 55 and 56: Figur 6.7: Produktinnovation - ford
Page 57 and 58: Figur 6.9: Grad af anvendelse af in
Page 59 and 60: Segmentanalysen fandt også frem ti
Page 61 and 62: Ledelsens vurderinger bekræftes i
Page 63 and 64: 7.2, at involvering af medarbejdern
Page 65 and 66: Tabel 7.3: Hvad har virksomhedens t
Page 67 and 68: 7.2.4 Fastholdelse af medarbejdere
Page 69 and 70: 7.4 Hvordan sikres et højt udbytte
Page 71 and 72:
Det er dog vigtigt at hæfte sig ve
Page 73 and 74:
Dette kan også ses i casestudierne
Page 75 and 76:
Bilag 1: Innovationskraften i dansk
Page 77 and 78:
Det er særligt interessant, at man
Page 79 and 80:
Figur 0.5: Vil du betegne én eller
Page 81 and 82:
Procesinnovation begrænses, når l
Page 83 and 84:
Figur 0.7: Tillidsrepræsentanter -
Page 85 and 86:
• Der er de seneste to-tre år sk
Page 87 and 88:
Undersøgelsen gennemførtes som en
Page 89:
Schultz, Majken 1999: ’Værdibase
show all

Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?