Crisis Management – masterafhandling - Hans Mogensen

noget sjældnere end det modsatte, og det kan f.eks. gælde virksomhedsinterne kriser, som ikkekommer til mediernes kendskab, og som internt håndteres som en ”meget alvorlig hændelse”, dvs.”krisen tales ned”.Kompleksiteten bliver yderligere skærpet, når forskellige aktører både internt og eksternt i forholdtil organisationen ikke altid ser den samme krise - eller at der i det hele taget er tale om en krise. Detkan gå rigtig galt for en organisation, hvis dens omverden opfatter organisationen som værende ikrise, mens organisationen ikke selv indser, at den er i en krise. Det er derfor, det er relevant fororganisationer, at beskæftige sig med stakeholder management, hvilket vi kommer tilbage til ikapitlet om kriseledelse.Flere forskere har beskæftiget sig med krisers fortolkning. Coombs konstaterer således:”Crisis are symbolic as well as objective. People candisagree whether a situation is a crisis… As strange as thismay sound, an organization may not even know it is in acrisis”Coombs (1999:89) 112Andre forskere, bl.a. Marcus og Goodman, ligger på linje hermed, idet de fastlår, at ”enorganisation og dens stakeholdere eller interessenter kan fortolke en krise og dens dynamiskeforløb forskelligt” 113 .Coombs konkluderer kort og godt:”…a situation becomes a crisis when key stakeholdersagree it is a crisis”Coombs (1999:89)Vi er meget enige i denne betragtning, jfr. vores indledning til dette afsnit.Coombs tilføjer, at nogle ledelser ikke desto mindre benægter, at organisationen befinder sig i enkrise på trods af, at stakeholderne gør højlydt opmærksom derpå og konstaterer i forlængelse heraf:”crisis interpretations are socially created by primarystakeholders, secondary stakeholders (especially the newsmedia) and the organisation. If primary stakeholdersbelieve that crisis exists, it does”Coombs (1999:95f)112 Coombs henviser her til Kamer (1996)113 Marcus & Goodman (1991) her citeret fra MCC 3. semester, internat 245