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40 Forschungspolitik ➞ RK: In jenen Feldern, in denen es um gesellschaftliche Problemstellungen geht, sind wir noch nicht so aufgestellt, wie ich es gerne hätte. Bei diesen geht es nicht um Fragen der Produktion, also den unternehmerischen Ansatz, der für Einzelunternehmen interessant ist. Es sind Themen, bei deren Umsetzung nicht einzelne Unternehmen oder Gruppen Nutznießer sind, sondern die Gesellschaft als Ganzes. Zum Beispiel Lebensmittelsicherheit bzw. der komplette gesundheitswissenschaftliche Bereich. AI: Aber wer ist dann der konkrete Partner bei Ihrem Public-Private-Partnership-Modell? RK: Das ist eben die Herausforderung. Im gesundheitswissenschaftlichen Bereich könnten dies Pensionsversicherungen oder Krankenhäuser sein. Aber es gibt auch zahlreiche privatisierte ausgelagerte Firmen des Staates, die sich mit Fragen der Gesellschaft beschäftigen und ein Interesse haben könnten, auf die Expertise eines CD-Labors zurückzugreifen. Rankings geben bloß die spezifische Erwartungshaltung des Erstellers ab. Wir sollten uns also nicht zu sehr von Rankings leiten lassen, sondern eigene Prinzipien aufstellen. AI: Also Public-Public-Partnership. RK: Nicht ganz. Es ist eine Tatsache, dass der Public-Sektor viele Tätigkeiten ausgelagert beziehungsweise privatisiert hat. Derartige Einrichtungen sind zwar vom Staat getragen, aber letztlich privatisiert. Und dafür haben wir noch kein Instrument/keine Rechtsgrundlage. Denn der Staat zahlt in diesem Fall nicht. Es ginge zwar dabei oft nur um kleine Forschungsbereiche, aber deren Themen wären zumeist von hoher Bedeutung für die Gesellschaft. AI: Wäre das dann nicht eher ein Thema für COMET? RK: Nein, weil viel zu wenige Unternehmen dabei wären. Das wäre eher etwas für das Boltzmann-Modell. Und das ist dann auch gleich der zweite Punkt auf meiner To-do-Liste. Die engere Vernetzung mit der Boltzmann-Gesellschaft ist uns noch nicht geglückt. Daran gilt es noch zu arbeiten. Ein Grund für den fehlenden Schulterschluss ist wohl der, dass wir in verschiedenen Ministerien angesiedelt sind. AI: Analog zum CD-Labor-System an Universitäten gibt es Josef Ressel-Zentren an den FHs. Inwieweit könnte man dieses Modell auch noch auf andere Gebiete ausdehnen? RK: Letztlich ist das ganze Modell orientiert auf Forschung in Kooperation mit der Wirtschaft. Diese Forschung ist mit den Instanzen Universitäten/Forschungseinrichtungen und Fachhochschulen abgedeckt. Ausdehnen wollen wir unser Modell dennoch – und zwar auf Pri vat universitäten. Das ist jedoch formal nicht einfach, da wir keine öffentlichen Mittel nehmen dürfen und der Bund private Unis nicht fördern darf. Wir werden daher versuchen, diese Variante aus Stiftungsmitteln zu finanzieren. AI: Wenn das jetzt mit Ihnen geführte Interview erscheint, hat Österreich bereits gewählt. Abseits politischer Ideologien – welche Ressortzusammensetzungen/-aufteilung würden Sie für die Bereiche Forschung, Technologie, Innovation, Bildung, Infrastruktur empfehlen? RK: Es gibt hierzu zwei Perspektiven, die einander zum Teil ausschließen. Die eine ist, die konkreten Player zu betrachten, weil es sowohl im BMVIT, als auch im Wirtschafts - und im Wissenschaftsministerium sehr gute Forschungsstrategieexperten gibt, die man weiterarbeiten lassen soll. Aus struktureller Sicht macht natürlich ein eigenes Forschungsministerium Sinn. Ein gemeinsames ganzheitliches Forschungsund Innovationsministerium ist für mich aber schwer vorstellbar. Auch die Verknüpfung mit der Bildung halte ich nicht für positiv. Conclusio: Alle Bereiche, in denen es wirklich um Forschung geht, sollten aus meiner Sicht in einer Hand sein. AI: Es gibt aber in ganz Europa kein Modell, das angewandte und Grundlagenforschung vereint. RK: Das liegt zum Teil an den verfassungsmäßigen Kompetenzverteilungen innerhalb der Länder. Zum Beispiel Deutschland, wo die Universitäten Ländersache sind und der Bund praktisch nur über die außeruniversitären Forschungsstrukturen (Max Planck-, Fraunhofer-, Helmholtzgesellschaft, …) direkten Einfluss nehmen kann. In Österreich können und wollen wir uns keine solchen parallelen Strukturen leisten. Alles, was an echter Forschung in Österreich passiert, sollte auf das Universitätssystem hingeordnet sein. Das heißt natürlich nicht, dass außeruniversitäre Forschungseinrichtungen ihren Sinn verlieren. Es sollte jedoch aus meiner Sicht immer legitimiert werden, warum die jeweiligen Forschungsauf gaben nicht an einer Universität umgesetzt werden können. Ein derartiges Beispiel wäre etwa die Hochenergiephysik, die finanziell so aufwändig und umfassend ist, dass eine Auslagerung in ein Akademie-Institut Sinn macht. Aber warum ein Institut für Limnologie unbedingt ein eigenes Akademieinstitut sein muss, sehe ich nicht. Ich finde es zielführender, das vorhandene Potenzial soweit als möglich an den Universitäten zu bündeln, um teure Parallelstrukturen zu vermeiden. Von daher macht es schon Sinn, an ein ganzheitliches Forschungsministerium zu denken. Wie weit die Forschung der Wirtschaft hier dazugerechnet wird ist eher Geschmackssache. AI: Wenn Sie sich von der neuen Bundesregierung etwas wünschen dürften, das diese verbindlich umsetzen muss, was würde das sein? RK: Zweifelsfrei die bedingungslose Einhaltung des Forschungspfades hin zu den vereinbarten 3,75 Prozent des Bruttoinlandsproduktes, sowie die ausreichende Finanzierung der heimischen Universitätslandschaft. Forschung stellt zwar keine hinreichende, aber sehr wohl eine notwendige Bedingung für das Florieren der Wirtschaft und wohl auch der gesamten Gesellschaft dar. Man könnte das vergleichen mit den Bedingungen für das organische Leben. Dieses braucht neben Wasser, Nahrung, Mineralien und einer Vielzahl anderer Dinge, vor allem Sauerstoff, um zu funktionieren. Sauerstoff ist also keine hinreichende, aber eine notwendige Bedingung, ohne die es kein Leben gäbe. Im gewissen Sinn ist somit die Forschung der Sauerstoff für die Gesellschaft. n Austria Innovativ 5-13
Wirtschaft 41 Design. Thinking. Erfolg. Erfolgreich innovativ zu sein ist essenziell, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein. Es gibt dafür kein Allheilmittel, doch Design Thinking hat sich beispielsweise für die Kapsch TrafficCom AG als geeignete Methode für den Umgang mit neuen Ideen etabliert. Foto: Kapsch TrafficCom AG Um in unserer schnelllebigen Welt stetig erfolgreich zu sein, ist es für Unternehmen unerlässlich, sich mit dem Management von Innovation auseinanderzusetzen. Doch wie kann man auf Knopfdruck kreativ sein und Ideen am laufenden Band produzieren? Eines schon mal vorweg: Die eierlegende Wollmilchsau haben wir noch nicht erfunden. Mit Design Thinking aber haben wir eine Methode für uns gefunden, die uns bei der Generierung, Entwicklung und Umsetzung innovativer Ideen unterstützt. Sie hilft dabei, Ideen schnell und kostengünstig lebendig werden zu lassen, sie aus den unterschiedlichsten Perspektiven zu betrachten und so zu neuen und vielfältigen Erkenntnissen zu gelangen. Die iterative Methode ist ganz klar in unserem Prozess verankert und ermöglicht uns phasenweise Schleifen zu drehen und immer wieder auch mal Schritte zurück zu machen, um neue Blickwinkel zu erhalten. Ethnowas? Design Thinking fokussiert besonders auf Bedürfnisse und Verhalten von Kunden und Kundinnen. Mit viel Empathie wird versucht, die Welt aus deren Augen zu betrachten, beispielsweise mithilfe verhaltensorientierter Beobachtung (ethnography). Beobachtung, Kontakt und Empathie von und zu Menschen führen zu Lösungen, welche in deren Umgebung und Alltag passen. Bei Kapsch hat uns diese Vorgehensweise beispielsweise im Zusammenhang mit unserer Forschung im Smart City-Bereich dabei geholfen, Erkenntnisse über die tieferen Bedürfnisse diverser Verkehrsteilnehmerinnen und -teilnehmer zu erlangen. Round, round, round we go … Im Rahmen eines überraschend strukturierten Prozesses, beschreibt Design Think ing eine iterative Arbeitsweise. Durch das wiederholte Ziehen von Schleifen sieht man Dinge immer wieder aus einem anderen Blickwinkel und gelangt Schritt für Schritt zu immer neuen Erkenntnissen. In jeder Schleife wird ein anderes Detail näher betrachtet. Durch diese Konzentration auf nur den einen oder anderen Aspekt gelangt man sehr schnell zu einem ersten Prototypen (rapid prototyping), mit dessen Hilfe sich erste Hypothesen schnell bestätigen oder falsifizieren lassen. Auch wenn ein solcher trial-and-error-Prozess Geduld und eine entsprechendes mindset der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Managementebene erfordert, gelangt man so schneller zu Erkenntnissen und bekommt oft auch Antworten auf Fragen, die noch nicht einmal gestellt worden sind. Vielfalt fördert Ideenreichtum Ein Hauptmerkmal des Innovation Management bei Kapsch ist unser Fokus auf Diversität in den verschiedenen Projektteams. Wir arbeiten eng mit internen wie externen Ressourcen zusammen und versuchen so, starre Grenzen und Strukturen möglichst zu Der Autor, Martin Eder, ist VP Innovation der Kapsch TrafficCom AG vermeiden. Dies ist auch eine essenzielle Charaktereigenschaft des Design Thinking. Um ein Maximum an Vielfalt und Betrachtungsweisen zu erhalten, sollte sich das Team aus Personen unterschiedlicher Herkunft, Kultur, Wissensgebieten, Geschlechtern und Generationen zusammensetzen. In multidisziplinären Teams werden Horizonte weiter, Perspektiven unterschiedlicher und Ideen vielfältiger. Auf diese Weise erreichen wir in einem großen Betrieb leichter ein gemeinsames Verständnis für die Dinge, mit denen wir uns beschäftigen. Die vielschichtige Arbeitsweise des Design Thinking hilft uns im Innovation Management besonders, Ideen weiterzuentwickeln und sie erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Der interdisziplinäre Austausch, auf den wir in unserer Arbeit Wert legen, und die nicht-lineare Denkweise des Design Thinking fördern Perspektivenwechsel und bewirken eine höhere Ideenvielfalt. So konnten wir über die letzten Jahre zum Erfolg von Unternehmensstrategien beitragen, einige Produkte zur Marktreife bringen und sogar ein neues Unternehmen gründen. n Austria Innovativ 5-13
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