AnwBl_2013-02 43..98 - Österreichischer Rechtsanwaltskammertag

Abhandlungen
eines Unternehmensjuristen ist. Sie soll helfen, die Anforderungen
an seine Funktion zu verstehen, weiterzuentwickeln
und zu kommunizieren (Produktinnovation).
Beispiel:
Eine (englische) Anwaltskanzlei setzt in einem Projekt für
einen wichtigen Mandanten einen Nicht-Juristen als Projektleiter
ein. Das Ziel ist, „typical lawyer thinking“ abzuschütteln
und bestehende Methoden, die im Zuge der Mandatsbearbeitung
angewendet wurden, zu hinterfragen (Prozessinnovation).
2. Technische, organisationale und
geschäftsbezogene Innovationen
Technische Innovationen betreffen Produkte, Prozesse
und technisches Wissen. Organisationale Innovationen
betreffen Strukturen, Kulturen, Systeme und
Management-Innovationen. Geschäftsbezogene Innovationen
betreffen die Erneuerung des Geschäftsmodells,
der Branchenstruktur, der Marktstrukturen und
-grenzen und der Spielregeln. 8)
Beispiel:
Eine (italienische) Anwaltskanzlei führt ein Onlinespiel
ein, um die Rekrutierung von jungen Juristen zu fördern:
In einer Reihe von kurzen Online-Videos wird ein konstruierter
juristischer Fall dargelegt. Um das nächste Video anzusehen,
müssen die Benutzer die Fragen korrekt beantworten.
Nach dem letzten Video, das den gesamten Fall darstellt,
können die Benutzer eine Kurzmitteilung über den Fall (zusammen
mit ihrem Lebenslauf) abschicken. Der Gewinner
erhält einen Preis und ist berechtigt, in dieser Kanzlei ein
Praktikum zu absolvieren (technische Innovation – Prozesse).
Beispiel:
Eine (deutsche) Anwaltskanzlei schafft das Einzelbüro ab:
In Zukunft teilen sich Partner und Associates die Räume (organisationale
Innovation – Kulturen).
Beispiel:
Im angelsächsischen Raum haben die ersten Anwaltskanzleien
begonnen, bestimmte rechtliche Dienstleistungen (zB
Dokumentenverwaltung, juristische Recherchen) auszulagern
(geschäftsbezogene Innovation – Geschäftsmodell).
V. Innovationsmanagement
Das Innovationsmanagement besteht aus fünf Stellschrauben:
Innovationsstrategie,
Innovationsprozess,
Innovationsinstrumente,
Innovationsstrukturen und
Innovationskultur. 9)
Vorausgesetzt wird dabei, dass eine Organisation
überhaupt bereit ist, Veränderungen in Gang zu setzen.
1. Veränderungsbereitschaft
Prof. Staub, Universität St. Gallen, sieht die Veränderungsbereitschaft
in der Anwaltschaft kritisch: Anwälte
neigen nicht dazu, Neuerungen besonders aufgeschlossen
gegenüber zu stehen. Sie sind eher konservativ,
bauen darauf, dass einmal Eingeführtes berechenbar
und zuverlässig abgewickelt wird. Die Beschäftigung
mit Veränderungen empfinden sie eher als irritierend.
Neuem gegenüber sind sie skeptisch eingestellt. Werden
Lösungsvorschläge präsentiert, sehen sie sofort
die Ausnahmen und die mit der Umsetzung bestimmt
einhergehenden Probleme. 10) Erfahrungsgemäß gehören
Anwälte nicht gerade zu den Ersten im Einsatz
von neuen Technologien. 11)
Vielen Rechtsanwaltskanzleien fehlt eine „Veränderungsenergie“:
12) Eine solche Energie entsteht aus
der Kombination zweier Faktoren:
a) Auseinandersetzung mit dem gegenwärtigen Status
Quo („Was passiert, wenn nichts passiert?“),
b) Formulierung eines klaren Zukunftsbildes des
wünschenswerten Zustands („Da wollen wir hin!“).
Die Variablen für das Gelingen von Veränderungsprojekten
sind (vgl Abb 1): 13)
C x Z x M > K(s) = V
C = Case for Action (d.h. Anlass für die Veränderung des bestehenden Status Quo)
Z = Attraktives Zukunftsbild
M = Masterplan (d.h. Projektplan und Kommunikationsplan)
K(s) = Subjektive Kosten, die mit der Veränderung verbunden sind
V =Veränderung
Abb 1: Erfolgreiche Veränderung
Ein Veränderungsprojekt wird nur dann erfolgreich
sein, wenn sowohl C als auch Z in Kombination
mit M die subjektiv empfundenen Kosten K übersteigen.
2. Innovationsstrategie 14)
Die Innovationsstrategie ist das Bindeglied zwischen
der Unternehmensstrategie und den eigentlichen Innovationsaktivitäten.
Erfolgreiche Unternehmen verankern
in der Unternehmensstrategie deutlich, dass und
wie sie Wachstums- und Ertragsziele durch Innovationen
erreichen wollen.
Folgende Schritte sind erforderlich:
a) Die Grundausrichtung überprüfen: „Für was soll
eigentlich unser Unternehmen stehen?“,
8) Vgl Hauschildt/Salomo, aaO 5.
9) Vgl Birkenmeier/Brodbeck, Wunderwaffe Innovation (2010) 20.
10) Vgl Staub, Entwicklung von Geschäftsmodellen für Anwaltskanzleien
– Einführung und Übersicht, aaO 274.
11) Vgl Staub/Mascello, Trends im Umgang mit Unternehmensmandanten,
Deutscher AnwaltSpiegel 21/2012, 18.
12) Zum Begriff vgl Zillner/Krusche, Systemisches Innovationsmanagement
(2012) 227 ff.
13) Vgl Zillner/Krusche, aaO 231.
14) Vgl Birkenmeier/Brodbeck, aaO 55.
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Innovationsmanagement in Rechtsanwaltskanzleien
Autor: Mag. Bruno Jahn, Traun
Österreichisches Anwaltsblatt 2013/02