2/2012 - Institut-wv.de

VERK EHR UND L O G ISTIKZukunftsmotor Metropolregion Rhein-NeckarNutzen und Kostenpotenziale durchTotal Supplier ManagementAbb. 3: Total Supplier Managementmieren, haben die Unternehmen an der Schnittstelle zu ihren Lieferanteneinen hohen Nachholbedarf. In vielen Unternehmen steht derAufwand zur Steuerung der Lieferanten in keinem adäquaten Verhältniszur externen Wertschöpfung. Bei drei Viertel der Unternehmenwird heute noch nicht bereichsübergreifend auf Lieferanten zugegangen.Dadurch können einzelne Bereiche gegeneinander ausgespieltwerden und Synergien, die durch deren Koordination entstehenkönnten, werden nicht realisiert. Die Frage ist also nicht, obUnternehmen ihre bestehenden Beziehungen zu Lieferanten in partnerschaftlicheZusammenarbeitsmodelle umwandeln sollten, sondernwie sie dies tun sollten. Diese Neuausrichtung kann durch denAnsatz Total Supplier Management erfolgen, welcher neue Stell hebelzur effizienten Steuerung des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes bereitstellt (Abb. 3). Hierfür integriert Total Supplier Managementalle beschriebenen Bausteine eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements.Abb. 4: Kostenpotenziale durch Total Supplier ManagementMit den aktuellen Kostenstrukturen ist es Industrieunternehmenheu te kaum möglich, die Prozesskosten zur Steuerung ihrer Wert -schöp fungsnetzwerke verursachungsgerecht zu erfassen, um damiteinen Ergebnisbeitrag des Einkaufs zum Unternehmenserfolg nachzuweisen.Heute stehen nur die Materialkosten anstelle der Ge -samtkosten im Vordergrund. So zeigt auch die Studie von Prof.Robert Dust, dass nur ein Zehntel der Unternehmen die Kosten fürLieferantenentwicklungsprojekte erfasst. Auch nur jedes zehnteUnternehmen ermittelt den Nutzen dieser Projekte, wobei dann oftnur Bestände und Materialkostenpotenziale im Fokus stehen. Nurdie standardisierte Erfassung aller Prozesskosten und ihrer Ver ursacherermöglicht eine erfolgsorientierte Steuerung des Wertschöpfungsnetzwerkes.Total Supplier Management verfolgt die Reali sierungder relevanten Kostenpotenziale (Abb.4).Mit seinen standardisierten und bereichsübergreifend abgestimmtenMethoden bewirkt das Total Supplier Management eine Re du zierungvon Prozesskosten durch die Vermeidung von ineffizienten, redundantenund unnötigen Prozessen an der Schnittstelle zum Lie feranten. Derpräventive Ansatz vermeidet Leistungsdefizite beim Lie feranten. Beikritischen Zulieferern wird die Leistungserbringung verbessert undda mit der Steuerungsaufwand minimiert. Gleichzeitig wird die Anzahlkritischer Lieferanten und somit die benötigten Korrekturmaßnahmenreduziert. Weiterhin ermöglicht nur ein ganzheitliches Lieferanten -management das Erkennen von eigenen Pro zess defiziten an derSchnitt stelle zum Lieferanten und der damit ver bundenen Prozess kosten.Eine effiziente Steuerung des Wert schöpfungsnetzwerkes bedingtsomit eine Erfassung aller relevanten Prozesskosten.Allein durch das präventive und bereichsübergreifend abgestimmteVorgehen ermöglicht das Total Supplier Management – unabhängigvon einer Verbesserung der Lieferantenbasis – eine Steigerung desGewinnns um bis zu sechs Prozent. Bei Unternehmen, die ein ganzheitlichesLieferantenmanagement eingeführt haben, konnten zu demdie Kosten für lieferantenverursachte Fehler und Sonder maß nahmenum 60 Prozent reduziert werden. Zudem haben die Prozess verbes serungenbei den Lieferanten auch Auswirkungen auf die Materialkostenbzw. Preise in der Größenordnung von drei bis fünf Prozent.FazitDas Total Supplier Management setzt auf Prävention und Befähigung,um ein Hochleistungsnetzwerk von Lieferanten zu schaffen. Es steuertund koordiniert die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung über alle Fachbereiche sowie über den gesamten Lebenszyklus und alle Tech nologienhinweg. Hierdurch werden unternehmensinterne Ziel kon fliktegelöst. Die Lieferantenbasis wird somit im Interesse des Gesamtunternehmens optimiert. Dies führt zu Prozessverbesserungen, welchedurch die Verhinderung von kostenintensiven Sondermaßnahmen ei -nen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolges darstellen. ■18 Hochschule Heilbronn