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Bild: DEinternational
chie des Alters, das heißt ältere oder
länger zugehörige Mitglieder haben
in der Gruppe, sprich im Unternehmen,
mehr zu sagen. Diese Art der
Hierarchie, auch vertikale Gesellschaft
genannt, führt dazu, dass nur ältere
Mitarbeiter in einem japanischen
Unternehmen Topmanagement-Positionen
erreichen. In vielen Fällen
nicht nur durch Können, sondern
auch durch jahrelange Ausdauer
und Hingabe an das Unternehmen.
Der Aufstieg wird selten von erhöhtem
Risiko oder mehr Entscheidungsmacht
begleitet. Mehr Geld
gibt es meist auch nur im Rahmen
der jährlichen Gehaltserhöhungen.
Allein die Position des Managers
ändert sich und die steigende An-
zahl an Entscheidungsprozessen,
an denen er teilzunehmen hat. Befördert
werden daher auch nicht
unbedingt die innovativsten, sondern
die kompromissbereitesten
Mitarbeiter. Konsensorientierung –
nicht die Durchsetzung von visionären
Ideen – gehört zu den idealen
Eigenschaften eines Managers
im japanischen System. Innovationen
werden deshalb in Japan traditionell
von der Unternehmensbasis
aus initiiert und nicht von visionsgetrieben
Managern.
Oft überfordert
Die Anforderungen an eine japanische
Führungsperson unterscheiden
sich also stark von denen im Westen.
Wenn es dann doch Entscheidungen
zu fällen gibt, sind diese
Manager oft mit ihrer Aufgabe überfordert.
Zum einen weil sie in ihrer
bisherigen Karriere keinerlei Entscheidungen
treffen und dafür die
Verantwortung übernehmen mussten
und daher willkürlich und unüberlegt
handeln.
Zum anderen weil sie zu beziehungsorientiert
sind und versuchen,
ihre Entscheidungen durch
endlose Teammeetings abzusichern,
um es allen recht zu machen. So
werden oft nur vorsichtig Neuerungen
durchgesetzt. Aus westlicher
Sicht sind gerade diese Ausprägungen
des japanischen Führungsstils
problematisch. Wo schnelle oder
radikale Entscheidungen gefragt
sind, wägen japanische Manager
oft so lange ab, bis Chancen vertan
oder Schäden kaum mehr abgewendet
werden können. Und wenn
dann endlich Entscheidungen gefällt
werden, sind diese stark von
den Emotionen der japanischen
GELD + MÄRKTE
Entscheidungsträger oder deren
komplizierten Beziehungsgeflechten
beeinflusst.
Mehr Risiko gefragt
Viele westliche Arbeitnehmer in
Japan schütteln bei diesen Beobachtungen
oft nur mit dem Kopf.
Dennoch ist klar, dass derartig kulturell
verankerte Vorgehensweisen
nicht über Nacht geändert werden
können. Zudem war die japanische
Gruppenorientiertheit nicht unbedingt
negativ für japanische Unternehmen.
Jahrzehntelang hat sie geholfen,
Japans Wirtschaft an die
Weltspitze zu bringen. Ein weiterer
Vorteil des partizipierenden Führungsstils
ist die Tatsache, dass
gruppenbasierte Entscheidungen –
wenn sie denn einmal getroffen
wurden – auch sehr schnell und
ohne Widerstand durchgesetzt werden
können. Doch mit der fortschreitenden
Globalisierung sind vor allem
schnellere Entscheidungen und eine
erhöhte Risikobereitschaft notwendig,
um international wettbewerbsfähig
zu bleiben. Japans Manager
werden daher in naher Zukunft
schneller und innovativer agieren
müssen. Ganz zum ”individuellwestlichen“
System überzugehen ist
jedoch weder möglich noch ratsam.
Denn der westliche Führungsstil ist
auch nur dann effektiv, wenn sich
die Entscheidungen der Führungspersönlichkeit
als langfristig gut erweisen.
Im westlichen System kann
es nämlich durchaus dazu kommen,
dass eine Person allein ein
komplettes Unternehmen in
den Ruin treibt.
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