DB 1-23 ePaper

50 PERSONALMANAGEMENT
und nachempfinden, und dies auch zum Ausdruck bringen.
Man spreche zum Beispiel offensichtliche Missgeschicke
(die Bewerberin ist durch einen Platzregen gekommen) teilnahmsvoll-mitfühlend
an. Ebenso sollte man mitfühlend und
mit warmen Worten reagieren, wenn Schicksalsschläge wie
Unfall, Krankheit, Scheidung berichtet werden oder aus dem
Studium der Bewerbungsunterlagen hervorgingen.
Soziale Kompetenz:
Zusammenfassend sollte man sich in allen(!) Gesprächen, also
auch im Vorstellungsgespräch um die „6 Kerneigenschaften
sozialer Kompetenz“ 8 bemühen, nämlich:
1. Eigene Gefühle angemessen ausdrücken (können);
2. gutes Einfühlungsvermögen zeigen;
3. Selbstkontrolle auf sozialer Ebene praktizieren;
4. heikle Punkte erkennen und besonderes Feingefühl
erkennen lassen;
5. auch auf emotionale Selbstkontrolle achten;
6. sprachliche Gewandtheit/Ausdruckskraft.
Gehalt und andere „harte Fakten“
Wir haben uns bisher bemüht, die Praxis als attraktiv und
sympathisch darzustellen – gewissermaßen als „Vorarbeit“
für die nun folgende harte Verhandlung über die Konditionen.
Auch solche harten Verhandlungen kann man üben/
lernen 13,19 – allgemein immer empfehlenswert ist eine Loslösung
von festgefahrenem Denken, stattdessen Kreativität
und konstruktive Strategien. Man versuche immer, zu jedem
Agenda-Punkt (mindestens) drei Möglichkeiten zu finden:
nur 1 Möglichkeit engt ein, 2 Alternativen eröffnen ein häufig
unangenehmes Dilemma, erst bei 3 Möglichkeiten bietet
sich Freiheit.
Gehalt:
An erster Stelle steht das Gehalt. Jeder freiberuflich tätige
Zahnarzt hat das eiserne Gesetz von Angebot und Nachfrage
verinnerlicht: Wenn katastrophaler Personalmangel herrscht,
dann wachsen die Gehälter zwangsläufig in astronomische
Höhen. Dagegen ist prinzipiell nichts zu machen; man muss
notgedrungen mitspielen: Warum soll eine ZFA bei uns arbeiten,
wenn sie in der Konkurrenz-Praxis um die Ecke jeden
Monat ein paar Hunderter mehr verdient?
Wenn wir der – hier und jetzt konkret einzustellenden – Mitarbeiterin
also zähneknirschend ein fürstliches Salär zahlen
müssen, könnte man das in diesem Einzelfall noch notgedrungen
hinnehmen. Aber es droht ein Kaskadeneffekt:
Unsere Praxis beschäftigt seit etlichen Jahren noch mehrere
andere ZFAs, oft noch auf einem zivilen Gehaltsniveau dieser
„guten alten Zeit“. Es macht nun sofort böses Blut im Team,
wenn die neu eingestellte Kraft trotz womöglich geringerer
Berufserfahrung mehr verdient als die altgedienten Mitarbeiterinnen.
Man kann versuchen, diese neue ZFA zum
Stillschweigen über ihre Konditionen zu verpflichten – aber
das ist nach meiner Erfahrung wenig hilfreich: die „alten“
Teammitglieder sind auch nicht dumm, sie interessieren sich
– kann man Geheimniskrämerei durchhalten oder soll man
womöglich bewusst lügen? Irgendwann wird die Information
durchsickern, und dann haben wir den Kaskadeneffekt – die
älteren ZFAs beanspruchen (aus ihrer Sicht völlig zu Recht)
das gleiche hohe Gehalt. Nun müssen wir allen Mitarbeiterinnen
deutlich mehr zahlen, und damit wird es richtig teuer.
Jede Praxis muss individuell aufgrund ihrer Situation entscheiden,
wie sie sich hier positioniert. Um neues Personal zu
gewinnen und um altgedientes Personal zu halten, wird man
eher früher als später mehr Geld in die Hand nehmen müssen.
Welche Kompensationsmöglichkeiten gibt es?
Man könnte erstens Personal einsparen: Das habe ich in
Seminaren schon vor über 20 Jahren propagiert, damals
aber unter dem Aspekt der Gewinnmaximierung. Es gibt
durchaus Möglichkeiten: Man könnte eine teure erfahrene
ZFA durch eine Auszubildende (siehe unten) ersetzen. Man
könnte den eigenen Arbeitsstil kritisch prüfen: müssen tatsächlich
immer(!) mindestens zwei ZFAs mit am Stuhl sein?
Viel zu wenig wird die Rolle des Praxisgrundrisses bedacht:
Eine ungünstige Raumaufteilung zwingt zu aufgeblähtem
Team. Ein günstiger Grundriss hingegen spart Personal:
Die wichtigsten Räume – Behandlung, Rezeption, Röntgen,
Labor – sind eng benachbart; mit der Folge, dass Mitarbeiterinnen
als „Springer“ zumindest teilweise mehrere Rollen
abdecken können. Schließlich könnte man die Arbeitsabläufe
kritisch überprüfen – vielleicht zur Kompensation der eigenen
Betriebsblindheit mit externer Hilfe: In sehr vielen Praxen
schleichen sich mit der Zeit ineffiziente, wenig nutzbringende
und viel Zeit fressende Prozeduren ein. Wie viele Füllinstrumente
müssen – immer(!) und bei jeder(!) Füllung – vorab auf
dem Schwebetisch bereitgelegt werden – obwohl das eine
oder andere Instrument ohne wesentliche Beeinträchtigung
(abgesehen von wenigen Ausnahmefällen) weggelassen werden
könnte. Und diese „überflüssigen“ Instrumente müssen
jedes Mal herausgesucht, wieder abgeräumt und insbesondere
aufwendig aufbereitet werden: Das kostet Zeit, Aufwand
und damit Personal.
Zweitens können (vermehrt) Auszubildende beschäftigt
werden. Leider müssen wir zugeben, dass der gegenwärtige
Fachkräftemangel zum Teil selbstverschuldet und hausgemacht
ist: Die Praxen haben zu wenig ausgebildet. Grundsätzlich
bin ich aufgrund jahrzehntelanger Erfahrung ein
großer Fan von Azubis – aber man muss das richtig organisieren.
Etwa durch praxisinterne Erstellung von Ausbildungsleitfäden,
in denen die praxisindividuellen Instrumente,
Materialien und Prozeduren beschrieben werden: Das kostet
einmalig Mühe und Zeit, aber diese Leitfäden sind dann über
Jahre und sogar Jahrzehnte Goldes wert. Effektiv ist weiterhin
eine geringfügige Änderung beim Arbeitsbeginn: In Bayern
startet das Berufsschuljahr beispielsweise im September,
üblicherweise werden die Azubis also zum 01.09. eingestellt.
Das ist ungünstig. Wenn man den „Lehrling“ aber schon zum
DENTAL BAROMETER AUSGABE 1 I 2023