IT-Freiberufler in guter Gesellschaft - Resoom Magazine

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Freelancing international Tschechien
Dr. Thomas Kantor
Beratung im deutsch-tschechischen Umfeld
Strategie-, Organisations- und IT-Berater finden in Tschechien ein weites Feld von Einsatzmöglichkeiten.
Für ein erfolgreiches Projekt sind dabei jedoch Regeln zu beachten.
Ein deutsches Unternehmen, das in Tschechien
investieren oder seine Produkte vermarkten
will, findet dort strukturell ähn -
liche Bedingungen wie in den anderen EU-
Ländern. Dies gilt auch für Unternehmen,
die bereits in Tschechien aktiv sind. Wer
sich die Eigentumsverhältnisse der Großunternehmen
in Tschechien ansieht, wird
feststellen, dass es mit wenigen Ausnahmen
keine „tschechischen“ gibt. Es handelt sich
um Landesgesellschaften multi nationaler
Unternehmensgruppen. Dies hat natürlich
Folgen für das Bera tungsgeschäft. Die
Konzerne beschäftigen große international
agierende Beratungsgesellschaften,
ICT-Provider und Dienstleister rund um den
Globus. Folgerichtig gründeten diese Niederlassungen
in Tschechien, um die Nachfrage
nach ICT- und Beratungsleistungen
vor Ort zu bedienen. Den potenziellen Auftraggeber
erwarten zumeist jüngere, oft
im amerikanisch-angelsächsischen Umfeld
ausgebildete Prozess- und IT-Berater, deren
Tagessätze sich nicht von den deutschen
Kollegen unterscheiden.
Was für Großunternehmen üblich ist, gilt
noch lange nicht für mittelständische oder
kleinere Unternehmen. Tagessätze im deut-
lich vierstelligen Euro-Bereich sind schlicht
nicht darstellbar. Hier bieten mittelständische
Beratungsunternehmen sowie einzelne
Berater in Deutschland und in Tschechien
ihre Dienste an. Der Mittelständler steht dabei
vor den gleichen Herausforderungen wie
der Großkonzern, nämlich die tschechische
Landesgesellschaft als integralen Bestandteil
der Gruppe zu etablieren.
Nicht zu unterschätzen ist die Bürokratie in
Tschechien, die noch heute einzelne Unternehmen
in die Verzweiflung treibt. Sprachbarrieren
tun das Übrige. Insbesondere
tschechische Mitarbeiter im mittleren Alter
sprechen nicht selten weder Deutsch noch
Englisch. Mit den Fachkollegen kommt der
IT-Berater zumeist mit Englisch zurecht.
Aber es gilt, - neben wirtschaftlichen Überlegungen
- die unausgesprochenen Regeln
zu befolgen, sprich: „Vorsicht Mentalität!“.
Die tschechischen Geschäftspartner fühlen
sich oft in einer „David gegen Goliath“-Beziehung.
Jeder deutsche Berater, der dieses
Klischee bewusst oder unbewusst bedient,
z.B. durch Großspurigkeit, wird scheitern.
Gefragt ist Offenheit, Geduld, Zuhören und
Einwände ernstnehmen. Berühmt-berüchtigt
ist die hohe Improvisationskunst der
Tschechen, die insbesondere im IT-Bereich
besonders tückisch sein kann. Hier sollte auf
die Einhaltung der Vorgaben besonders geachtet
werden. Die tschechische Mentalität
ist auch von einem sarkastischen bis schwarzen
Humor gekennzeichnet. Eine Prise Humor
kann also nicht schaden, solange dies
nicht auf Kosten des tschechischen Partners
geht. Die Themen Zeitgeschichte und Politik
sollten möglichst vermieden werden.
Interessant sind im Beratungsgeschäft nach
wie vor Unternehmen, die ihre Produkte
und Dienstleistungen vermarkten bzw. ihre
Marktanteile vergrößern wollen. Produzierende
Landesgesellschaften benötigen
Unterstützung in der Konsolidierungs- bzw.
Integrationsphase. Dabei stehen die Optimierung
und die Integration aller Geschäftsprozesse
im Mittelpunkt, von der Entwicklung
bis zum After-Sales. Parallel dazu spielt die
Dr. Thomas Kantor: „Zunehmend werden Organisationsberater
wegen ihres breiteren Spektrums als‚ nicht-technische’
Projektleiter in der Position eines Interimsmanagers
eingesetzt.“
Vereinheitlichung der Informationssysteme
und der IT-Infrastruktur eine entscheidende
Rolle. Andere stecken in der Konsolidierungs-
oder Integrationsphase fest, – ohne
es zu wissen. Das schwierigste Szenario ist
das Folgende: Die Landesgesellschaft ist
nach allen Richtungen sehr gut ausgestellt
und nach allen Kennzahlen höchst erfolgreich,
bis auf eine, den Gewinn. Es wird also
ein Berater engagiert, der alle Geschäftsprozesse
entlang der Wertschöpfungskette
untersuchen und optimieren soll. Ein erfahrener
Berater stellt innerhalb kurzer Zeit
fest, ob ein Unternehmen ein Fall für ein umfassendes
Business-Process-Reengineering
ist oder ob die Hauptprobleme woanders liegen,
nämlich im deutsch-tschechischen Management.
Die Probleme sind vielschichtig,
sie reichen von fehlenden oder ungenutzten
Planungs- und Steuerungsmechanismen,
einer verfehlten Personalpolitik bis hin zu
Differenzen und Unverständnis zwischen
dem deutschen und tschechischen Management.
Hier kann ein neuer Ansatz effektiv
Abhilfe schaffen: Der Berater als Mediator
zwischen der deutschen und tschechischen
Seite. Die Möglichkeit wird viel zu selten genutzt,
Konflikte mit Hilfe eines hocherfahrenen
neutralen Seniorberaters, der in bei -
den Welten zu Hause ist, auszusprechen und
vertrauensvoll und partnerschaftlich zu lösen.
Auch in den ICT-Projekten setzt ein Umdenken
bezogen auf den Beratereinsatz ein. So
ist es immer noch üblich, die Gesamtverantwortung
für das Gesamtprojekt dem ICT-Verantwortlichen
zu übertragen. Zunehmend
werden Organisationsberater wegen ihres
breiteren Spektrums als ‚nicht-technische’
Projektleiter in der Position eines Interim
Managers eingesetzt. Denn auch ICT-Projekte
haben ihre organisatorischen Tücken
und der Organisations- und Reiseaufwand ist
erheblich. Hier kann der ‚nicht-technische’
Projektmanager effektiv Abhilfe schaffen
und für einen möglichst reibungslosen Projektablauf
sorgen, indem er das Folgende
berücksichtigt:
• Mitarbeit beim Prozessdesign
• Überwachung und Einhaltung der Projektphasen
in Deutschland und Tschechien