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tendenciasLas empresas se enfrentan a un nuevoescenario, más exigente y complejoque en el pasado. Hoy en día, losgobiernos son más activos en materiasregulatorias y más sensibles a laspreocupaciones sociales. Y aunqueesas preocupaciones son tan heterogéneascomo la propia ciudadanía,hay algo que las unifica: el cuestionamientoa una lógica empresarialencerrada en sí misma, que no se hacecargo de las necesidades y expectativasde otros actores.Pero, no podemos ir tan rápido ¿debenlas empresas hacerse cargo? Sí yno. Sí porque de esa manera generanun mayor valor a todos los actores,lo que a su vez maximiza las gananciasde los accionistas, toda vez queadquieren una mayor licencia social.No, si es que estamos pensando quelas empresas deben hacer filantropíay poner en riesgo sus utilidades.Como podrá apreciar el lector, la soluciónno es trivial. Por ello cuandolas visiones, y por tanto las estrategias,se complican las herramientastambién lo hacen.En la búsqueda por generar consensos,la literatura sobre managementdemuestra la relevancia que tieneen la actualidad la sustentabilidad.Y no es que hablamos solo de temasmedioambientales o verdes, sinotambién de la sustentabilidad económicay social. En esta línea, e intentandoreflexionar sobre esas visiones,las empresas que triunfen en el futurodeberán:1. Clarificar su visión, lo que implicaun mundo empresarial activo ycomprometido con dicha causa, elcual debe ser capaz de innovar yromper las inercias.2. Asegurar que se cumplan algunas cosas que se comentan enlos cuadros de abajo.capacidad de mirar el entorno y en base aello construir los pilares del negocio.En este punto, un caso exitosos es el de Nestlé y sucambio de mirada. Esto no es obvio toda vez que lasempresas grandes y con historia traen un nivel de inerciano menor y por lo tanto los cambios no son trivialesLa evolución hacia una mirada abierta al entorno no fuefácil y tardó varios años 3 . Peter Brabeck, quien comenzósu carrera a los 24 años en Nestlé, asumió como CEO dela empresa en 1997 (a los 52 años), dispuesto a llevar acabo algunos cambios. Como toda modificación requierede un escenario favorable, Brabeck pensó que el año 2000(el comienzo del siglo XXI) era un momento propiciopara comenzar la reorientación de la estrategia de Nestléhacia un foco claro en nutrición, salud y bienestar. Peroimplementar este modelo no sería tarea fácil.Los cambios en grandes organizaciones toman tiempo, laalineación interna y externa es compleja, la multiplicidadde actores con diferentes intereses en distintas culturascomplejizaba aun más las cosas.El desafío de homologar procesos, tener buenas prácticasy sobre todo un modelo de gestión interconectado con unavisión de sistema integral, eran los grandes desafíos queesperaban a los trabajadores y consumidores de Nestlé.Un colaborador recordaría cómo la nueva estrategiahabía cambiado la forma de trabajar “ahora somosmás disciplinados y tenemos exigencias concretas paratrabajar con mayor colaboración. La visión de sistema nosfuerza a trabajar en equipo”.Nestlé había comprendido los cambios en el entornoy notó que el tamaño de la empresa y la complejidadadquirida en los diferentes productos, en los diferentescanales, hacían que los cambios fueran imprescindibles.Adaptado de: “Larraín, F; Retamal, I (2011). Estudio de caso. Nestlé: la visión desistema en lo local”Construir en base a consenso: serparticipativo e integradorPara dar con el diagnóstico y la respuesta correcta,necesitamos involucrar a los distintos stakeholders.Es necesario conocer sus sueños, pensamientos ysentimientos; para de esa manera movilizar sus3Adaptado del estudio de caso: Nestlé la visión de sistema en lo local. Larraín, F y Retamal, I (Symnetics, 2011)[pág. 96]