RCGI V 21 N 57

BOLIO PONCE, J.M. Y MONFORTE MÉNDEZ, G.A.
Quintal (2005) en los años cincuenta sólo se había
desarrollado el concepto de presupuesto y la planeación a
largo plazo que englobaba las actividades de la empresa pero
estaba limitada al mercado en que está presente. Es hasta la
década de los sesenta cuando evoluciona el pensamiento
estratégico, los estudios organizacionales en un inicio se
concentraron en el impacto de las variables internas como el
tamaño, tecnología, flujo laboral, liderazgo, etc.
Desde entonces las micro y pequeñas empresas en Yucatán y
en todo México han sido manejadas como un país
desarrollado, con modelos de gestión y planeación para
países desarrollados como Estados Unidos de Norte América
(Quintal, 2005).
La Teoría Socioeconómica Organizacional –TSEO- propone
el potencial interno de la empresa cómo vector estratégico,
los recursos internos como motor de la empresa y la puesta
en marcha de la estrategia como multiplicador del potencial
(Rámirez Alcántra, 2006).
Empresas de todo tipo, tamaño y giro pueden presentar en su
operación cotidiana un amplio conjunto de
disfuncionamientos crónicos relacionados con: baja
productividad del personal atribuible a fallas en la
organización del trabajo e inadecuada gestión del tiempo
individual; labores poco atractivas y repetitivas, y
condiciones materiales de trabajo desalentadoras, que afectan
la motivación y el compromiso; inadecuados esquemas y
prácticas de comunicación, coordinación y concertación para
la asignación de responsabilidades y objetivos operativos;
desaprovechamiento del potencial humano como las
habilidades y competencias que posee el personal que no se
emplean en el trabajo; estrategias de desarrollo o crecimiento
poco activas y poco ambiciosas; fallas en la calidad de los
productos y servicios que ocasionan insatisfacción a los
clientes o usuarios (Savall, 2003).
Savall (2003) el daño que esos disfuncionamientos pueden
ocasionar a las empresas no se limita a su propio impacto
directo, sino que cada uno de ellos puede inducir, a través de
lo que se ha denominado una onda expansiva, a la ocurrencia
de otros muchos disfuncionamientos o situaciones adversas
al buen desempeño.
Estos diferentes disfuncionamientos conllevan pobres
desempeños social y económico. El bajo desempeño social
se materializa en altas tasas de ausentismo y rotación del
personal, y en la ocurrencia de accidentes de trabajo. El
limitado desempeño económico puede observarse en la
limitada productividad directa y la baja calidad entregada.
Estos desempeños limitados implican que se incurre en
costos que no son registrados en la contabilidad del negocio
y que por tanto pueden denominarse como costos ocultos
(Savall, 2003).
Savall y Zardet (2007) Los costos ocultos vinculados con los
disfuncionamientos pueden estimarse calculando por un lado
los sobresalarios, sobretiempos y sobreconsumos, y por otra
parte con el cálculo de la que se deja de producir y la no
creación de potencial estratégico. Los sobresalarios se
refieren al desacoplamiento entre el nivel de pago por una
determinada responsabilidad directiva y el tipo de
actividades operativas realmente realizadas con el propósito
de corregir algún disfuncionamiento. Los sobretiempos se
presentan cuando se difieren las decisiones o se retrasan las
actividades. Los sobreconsumos se relacionan con el costo de
desperdicio de materiales y otros recursos por retrabajos o
inactividad no programada. La no producción se refiere al
diferencial entre lo que pudo haberse obtenido de existir las
condiciones productivas adecuadas y lo que realmente se
produce. La no creación de potencial estratégico se relaciona
con la pérdida de oportunidades de expansión e incursión en
nuevos mercados o segmentos.
Estos costos ocultos pueden eliminarse en la medida que cada
miembro del personal opere como un autocontrolador de
gestión, que el trabajo se convierta en significativo y
productivo, que mejoren significativamente las condiciones
físicas del trabajo, que se activen esquemas y prácticas
efectivas de comunicación, coordinación y concertación
entre diferentes niveles jerárquicos y áreas funcionales, que
se ofrezca una formación integral al personal en vista a
nuevas profesiones y nuevas tecnologías, que se diseñe y se
despliegue una estrategia activa y ambiciosa de expansión y
penetración en el mercado, y que en consecuencia se ofrezcan
nuevos y mejores productos y servicios a los clientes.
Las empresas mexicanas PYMI y en particular en Yucatán
tienen dificultad para controlar su crecimiento, de igual
manera hay una baja confianza debido a fraudes que se
pueden ver en las noticias nacionales o escuchar en la radio.
Las MIPES no tienen la información cuantitativa y
cualitativa, externa e interna para reaccionar con rapidez.
Ellas van a la quiebra y se pierden empleos y, además, no
tienen los medios para hacer frente a las empresas extranjeras
que vienen a México por el costo tan bajo de mano de obra
(Martínez y Rangel, 2014).
Es importante resaltar la importancia de aplicar el Modelo de
Gestión Socioeconómico -MGSE- en este tipo de
establecimientos, ya que es un modelo innovador, que busca
identificar disfuncionamientos entre las estructuras y la
estimación de los costos ocultos, estos costos ocultos
calculados a un determinado tiempo –para este fue de 12
meses-, se mostraron los costos ocultos a la propietaria para
que reflexionar –dicha técnica se denomina efecto espejo- y
formular un proyecto conjunto con las herramientas
adecuadas para la permanencia del funcionamiento sostenido
y junto con las decisiones políticas y grado de compromiso
al que estuvieron dispuestos.
Savall y Zardet, (2007) definen los costos ocultos como
aquellos no contabilizados en el sistema formal de
contabilidad como, por ejemplo: al comprar un aparato o una
máquina esta se contabiliza, pero, no el tiempo invertido en
38 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 21 NÚM. 57