Connected to the future - ITnation

Les services IT cherchent à diminuer leur
consommation d’énergie. Mais les mesures
techniques ne sont qu’une partie de la
solution : une démarche durable c’est gérer
de manière rationnelle, optimiser les ressources,
développer un plan d’adaptations,
mais aussi, de le faire pour une organisation
durable, et suivant des critères monitorés afin
d’atteindre des résultats à (très) long terme.
Il faut considérer la Green-IT comme une
partie d’une stratégie globale prospective.
Parmi les solutions partielles éprouvées et
avec des résultats notables, on peut citer :
• la virtualisation et centralisation,
• remplacement des PC (surpuissant et
mal exploité, bruyant et gourmand) par
des clients-légers (basse conso, gestion
centralisée, dataless). Ils profitent de la
puissance des serveurs, se fixent derrière
l’écran ou son logés dans les prises murales,
peuvent adresser 4 écrans digitaux.
• l’intégration énergétique de l’air conditionné,
du chauffage et la climatisation
des salles informatiques.
• la conception de bâtiments appropriés,
• ECM : gain immédiat du volume des
fichiers redondants (75%) et sur la chaîne
de storage + backup. Gains organisationnels
: fondement data répondant à
des besoins business, les gestions de
fichier des OS répondant à des impératifs
système.
• Dématérialisation des documents
et échanges.
Ces gains immédiats sont louables, mais
manquent de cohérence, or le durable nécessite
une prospective à long terme.
VISION
L’économie est la gestion des richesses, c’est
une vision partiale, locale et provisoire. Elle
doit faire place à son contenant, l’écologie
(le durable), gestion des ressources, globales,
à très long terme. Eviter les effets de mode :
il ne s’agit pas de «sauver la planète», qui a
une longue histoire de mutations bien plus
dramatiques que celle en cours, mais bien
de sauver l’espèce humaine.
La démarche durable ne se conçoit qu’au
niveau stratégique, portée top-to-down, et
soutenue par l’ensemble des acteurs internes
et externes. Elle est coûteuse en gestion du
changement et son but est le profit global, à
long terme, sur une diversité de valeurs dont
certaines sont nouvelles. L’actuelle situation
de crise est l’opportunité de reconnaître et
faire reconnaître aux partenaires internes et
externes les ruptures d’époque, et d’élaborer
des solutions de fond, planifiées en continuité,
afin de s’approprier la maîtrise des valeurs
émergentes. La meilleure énergie renouvelable
est celle dont on n’a pas besoin.
AUDIT
Le premier pas est d’établir un audit de l’ITC
et des ressources bâtiment, les 2 grandes
passoires à énergie, et un relevé des ressources
Business Ops de l’entreprise. Tout
doit être inclus : les transports du personnel,
les «cost of sales», l’outsourcing et soustraitance,
ainsi que tous les «hors bilans»,
les projets et le plan stratégique.
La suite est moins courante et est indispensable
pour gérer le changement. Il faut
identifier les vecteurs d’innovation et de
changement existants dans l’entreprise :
co-développement avec les clients, R&D
internes, développement stratégique,
veille technologique, cercles participatifs,
et identifier leur zones d’influence. Enfin, il
faut expliciter l’organigramme en qualifiant
les décideurs, les sponsors et conseillers,
les processus décisionnels ainsi que les
verrous potentiels.
ÉVITER LA RUPTURE
Des compétences de coaching seront nécessaires
pour établir et clarifier un tableau des
valeurs, des talents, des plus-values uniques,
et leurs coûts financiers. Des méthodologies
appropriées feront émerger un véritable
tableau de bord.
À chaque étape, des spécialistes établiront
les impacts CO2 de chaque poste. Epoque
de ruptures, c’est l’occasion d’utiliser des
compétences en gestion de l’innovation pour
faire émerger les optimisations du connu, les
solutions existantes et les solutions à trouver.
Des méthodes éprouvées apportent des
réponses concrètes, voire innovantes. Il faut
en quantifier les impacts «écono» et «écolo»,
et en pondérer les valeurs prospectives
suivant la maturité des solutions.
Quelques prédateurs rôdent : la facilité des
dépendances historiques, les effets de mode
et autres loups habillés de vert. Les deux sets
de données, l’aspect économique traditionnel
et l’aspect durable sont alors fusionnés, en
pointant les données chiffrées des audits, des
impacts, des ROI économiques et écologiques,
dans le tableau des valeurs de l’entreprise.
Avec cette structure des valeurs et leurs
chiffrages, les choix deviennent plus clairs.
On peut établir des priorités motivées à long
terme, fixer des objectifs mesurables et les
communiquer. Le durable sera articulé sur les
réalités passées et futures de l’entreprise et
sera explicite et soutenable.
Limiter nos factures
d’énergie ?
Quel est le rendement de mon infrastructure IT ? Quelles
méthodes pour «virer au vert» ? Comment la Green IT
impactera-t-elle le business ?
VERT : FONCEZ
Cette recherche de fond doit être résolue lors
de la conception des bâtiments professionnels
et des déploiements ITC. L’ITC a une
durée de vie de 5 à 20 ans. Les bâtiments
étaient supposés durer 30 à 200 ans, mais
ceux en construction aujourd’hui sont déjà
condamnés à la friche si leur conception
omet de gérer l’essentiel : prémunir des facteurs
externes comme les variations du climat
et des marchés. Car la conception de systèmes
à 10 ou 50 ans doit intégrer, en priorité
absolue et sans compromis oiseux, leur
adaptation aux aléas d’époque. Des solutions
existent et sont dans l’ombre des produits
survendus pour leurs seules qualités à court
terme. Ces solutions se justifient pleinement
quand les motivations sont clarifiées.
Les crises en cascade nous donnent le recul
pour saisir les valeurs futures.
Par Arsys Luxembourg
NOVEMBRE 08 57